爱华网创业公司很多时候不容易找到正好契合需要的人才，毕竟很多时候，创业公司是在做一件创新的事情，即使别处有精于某一领域的人才，进入创业公司也要面临融合的问题。比如“妈妈说”团队的两个核心人员——师涛和Maggie：师涛做传统市场营销的经验很丰富，但他不熟悉如何为那些客户进行在线营销，马云就建议他要手“长”一点，虽然在线营销有专门的人做，但师涛可以大胆插手。Maggie则是团队里惟一的妈妈，早教经验相当丰富，但她总担心自己不懂互联网，马云就告诉她，其实互联网只不过是一种手段，早教的本质还是一样。 这些给团队成员的建议其实充分体现了一个CEO的团队沟通能力，根据不同背景、性格的团队成员，沟通也应该做到因人而异。当然，沟通也有因时而异的讲究，比如“妈妈说”团队的“晚间电话”习惯：每晚10点以后，马云总会拨通自己亲情号码列表上的几个号码，就是白天一起工作的几个创始人，利用这个比较容易反思和情绪比较敏感的时间段，用电话沟通解决未完成的问题和管理团队的情绪。 每位核心创始人在和团队沟通时，都会有自己的秘诀和经验，但无庸置疑的是，团队的存在对领导者是一种帮助。虽然中国的大多创业公司依然倾向于保留一个“最后决断者”的角色，但团队的有效沟通，特别是相互提示问题和情感的传达，还是能够制衡核心创始人的力量，避免出现独裁。能力互补当然重要，但情感上的理解更为重要，性格和风格上越统一越有战斗力，做事方法、标准各异、很难步调一致的团队，会经常陷入执行力低下的困境。 困境三：时间点 进入还是等待 我们采访的创业者，几乎不约而同地将“时机”列为外部不可控因素中第一的位置。的确，在创业过程中，创始人第一要明确做什么，第二便是时间点。特别是在一个晦暗不明的时间点上，创业者最痛苦的抉择就是像哈姆雷特那样发问，现在进入还是等待？ 实际上，在具体的创业案例中，在看不清机会时，做往往比不做的结果要好。 “通常早进入比晚进入要好，进早了，可以想各种办法低成本地维持下来，等待市场爆发，但进迟了，就没有机会了。”去哪儿旅游搜索引擎创始人兼总裁庄辰超这样说。 中文在线创始人童之磊也认为，看好大方向最好是早进入潜伏起来，他的经历也证明了这一判断。最难熬时童之磊靠打工赚的工资，养着当时3个人的中文在线团队，但那一时期积累下来的成果，今天还是比竞争对手具备更大的优势。童之磊的生存之道是“做农夫的，有时候收成不好，也得会打点猎”。对于市场时机还没有到来之前，童之磊认为应该采取“积极的等待”，首先要从产业链最先成熟的环节突破。他解释说，比如中文在线抓住了中小学数字图书馆的机会和中移动手机阅读平台的机会等，实际上都已接触了这些领域很多年。他给创业公司的建议是，保持“多点触摸”，对各种细分市场的机会要保持接触和敏感度，等机会来了，也许就是“剩”者为王。 但在IC设计行业，在市场尚未到来之前，很可能由于过多的研发投入已经使企业等不到柳暗花明的时刻。2008年5月，曾被称为“TD芯片龙头企业”的凯明因为股东不再继续投资，从而资金链断裂而破产，成为先烈。在中国TD发展史上，凯明无疑会被写下一笔，不过理由可能并不会是这家创新的科技公司贡献了139项国内外专利和TD业内的多项第一，而是在中国3G市场将开启时，先行者却倒下了。 在凯明倒闭的前一个月，TD开始在中国试商用。凯明提前倒下，看似因为资金链断裂，其实更多的是管理层把握TD产业市场机会的失误。但是也有聪明的市场先行者，同样苦苦等待TD市场时机的还有展讯，但展讯就避免了凯明产品线单一、鸡蛋都放在TD一个篮子的错误，依靠2G产品线的收入减轻了资金的压力。 积极的等待，是市场机会到来之前创业者应该保持的状态。很多企业看似幸运地踩准了时间点，事实上都经过一个相当长的准备期。 困境四：市场空间 真实还是幻象 硅谷的风险投资家们常常能从提交商业计划书的创业者那里听到一个关于“中国式的汽水”的谎言：如果有1%的中国人喝我们的汽水，那么我们就会比任何一家公司都成功。美国中小企业管理局（SBA）的报告曾认为，匮乏的市场是很多企业失败的原因。无论硅谷还是中国，错误地估计市场空间都是创业的一大困境。 1999年，看到欧洲、美国和台湾的再生工厂发展已经很成熟，曾协助台湾省建立了整套再生回收体系的黄隆滨，筹资在内地建立了保绿塑料再生处理有限公司（下称“保绿”），当时上海市政府正在推行限塑令，由于时任上海市政府顾问，黄隆滨的工厂也成为政府指定的塑料饭盒和塑料袋回收的配套项目。现在看来，黄隆滨所依据的“成熟”假设并不适应中国市场的现实，而基于政策支持的基础做了一个市场判断，没有了解市场真正有多大，还忽略了一些“不规范”的地下工厂的存在，这些由城市拾荒者提供原料的地下工厂后来成为保绿最大的竞争对手，“我们被市场挤出来了。” 由于政府的支持，保绿初期的原料供应几乎没有压力，主要是废品回收站和上海市环卫所提供，上海几乎超过70%的废弃饭盒都被保绿处理掉。公司业绩也发展得非常好，陆续有超过20个省市的相关部门，以及建设部、发改委等部门前去观摩考察。 但是，破坏市场空间的竞争者也随之而来。由于毗邻上海的江苏要求市场禁用塑料饭盒，而上海则是部分地区禁用和强制回收的模式。这给了江苏一些生产厂家商机，许多塑料饭盒进入上海市场，由于行政法规执行的区域化，江苏厂家并不用交纳环保费用，因而上海业者的市场受到压力，生产线从高峰时期的15条降低到目前的3条。“上海厂家交纳的钱要去收外地厂家生产的饭盒，就收不上来。”保绿原本就不大的市场空间进一步萎缩。 受到市场的双重压力后，保绿目前国内渠道原料的比例仅为20%，其他则依赖进口，而其早期的原料几乎全部来自国内。由于供应市场慢慢变小，保绿再生处理后的粒子，也由高峰期的每月200吨降低到了目前不到50吨，“达不到规模经济”，再生纸厂商玖龙纸业其实也同样面临国内原料供应稀缺和受限的问题，因为国内回收的废纸也有被掺假的风险，比如注入水后将导致原料中长纤维变成短纤维，因而产品质量将大大下降，所以玖龙纸业的对策是，从国外进口绝大部分原料，国内来料仅作为补充。 不过，黄隆滨并未放弃当下的“小”市场，“就像追女朋友一样，如果她还没结婚，你就有机会，那就一直等吧。”他仍然看好再生工厂的前景。一个佐证是，公司生产出来的原料粒子几乎供不应求，这些粒子被用来制造办公产品、拖鞋甚至井盖等许多产品。原料空间很小，应用空间却非常广泛，黄隆滨颇为无奈。眼下，他一边维持工厂的现状，同时正摸索着转型，“我有10年的经验，希望能跟一些市场空间更大的领域进行结合。” 将由水蒸气反射出来的海市蜃楼当作真正的富庶之乡，很多创业者将错觉当成了正确判断。苹果公司顾问、硅谷知名创投机构车库创投创始人盖伊。川崎表示，“创业者往往会认为自己发现了很大的市场，实际上这个市场无法驱动需求，但他们还是会得出结论，认为自己能占到一定比例的规模。”在中国，这种想法演变成了各种“13亿消费者”的谎言版本。黄隆滨原本还希望能将业务从上海拓展到其他城市，但发现并不具备条件。
