爱华网5000万美元风投、一天开9店，呷哺呷哺开店的速度近乎“疯狂”，而这家餐饮连锁企业在“疯狂”背后却有着与众不同的经营之道。就像第一个把吧台式火锅引入北京市场一样，呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启对市场商机有着敏锐的嗅觉，喜欢创新并执著坚持。 10年前，一天仅有三锅生意的呷哺呷哺到今天动辄等位排队，成为中式速食的翘楚，正是缘于贺光启的嗅觉和执著。坐在大兴孙村略显偏僻的办公室里，贺光启的目光充满自信和坚定，“中式速食未来一定会超过西式速食，而呷哺呷哺的目标是永远比国际著名速食品牌多一家门店”。 先有配送中心再开店 商报：10年前，北京的火锅市场应该说还处于传统火锅时代，以呷哺呷哺为代表的吧台式小火锅对于北京人还是个全新的事物。当初您是如何认定这一商机的？ 贺光启：上世纪末，北京的餐饮市场发展不完善，速食行业只有几家国际大牌餐饮企业，中式速食多是路边小门脸。随着人们生活节奏日益加快，北京的消费者对速食市场需求一定会逐年增加。 任何事物的成功都不是偶然的，都离不开先期的准备，呷哺呷哺也不例外。与很多企业“店先厂后”的模式不同，我们除了对北京的速食市场做了细致调研外，先建立配送中心再开店的模式也是呷哺呷哺成功的重要因素。因为连锁餐饮企业的根基是食品的供应链，通俗一点说，只有企业提供的产品安全、可口才能获得消费者的认可。 商报：吧台式火锅一开始是否也经历了艰苦的培育过程？ 贺光启：呷哺呷哺逐渐被北京的市场认可经过了漫长的一段时间，直到2003年后，呷哺呷哺才迎来了真正意义上的发展。1998年，呷哺呷哺的第一家门店开在西单明珠，当时生意冷清到一天只卖三锅。不过，每天呷哺呷哺却可以卖掉数千杯饮料，很多消费者把呷哺呷哺当成了“水吧”。当时，大多消费者都没有接触过电磁炉，更不要提吧台式火锅了，他们在脑海里对于火锅还停留在“木炭阶段”。但我认为北京的消费者接受新生事物快，只要把握住商机，吧台式火锅就可以得到大力发展。于是我们利用各种手段，包括就餐送戒指等等，逐渐把这部分消费者培养成了呷哺呷哺的第一批“客户”。
商报：呷哺呷哺除了坚定固有的发展理念外，在跑马圈地占领市场的过程中，运用了哪些有效的营销手段？ 贺光启：把真正的实惠让利给消费者是我们最成功的营销手段。呷哺呷哺每开一家新店都会进行打折促销，而且幅度很大，通常都是5折。不仅如此，我们还会在特定时期赠送消费者台历等小礼物。呷哺呷哺在一些商场的门店也会积极配合该商场举办的活动。这些提升了我们在消费者中的口碑，以此带来的“口口相传”是最好的营销。 找准价格、品质和利润的平衡点 商报：据了解，呷哺呷哺的客单价在30元左右，在价格低廉的情况下，呷哺呷哺如何保证菜品的品质？ 贺光启：呷哺呷哺之所以受到市场认可，我认为还是缘于其食品的口味。目前，不少中式速食企业面临发展瓶颈还是掣肘于食品口味。一方面，我们在采购环节精益求精。呷哺呷哺的每样菜品都直接从正宗的原产地采购，羊肉是内蒙古的、肥牛是山东的、辣椒是四川的、海带是福建的…… 此外，呷哺呷哺在销售环节严格把关。比如，麻将等调料的使用期是12小时，超过这一时间的，我们一律扔掉。其实调料的保质期很长，即使存放时间超过半天，口感的差异也不超过5%，普通消费者很难品尝出来，但是为了保证品质，这些措施势在必行。我认为，不论企业发展到何种阶段，原材料都应始终如一，口味才是打动消费者的“利器”。 商报：在物美价廉的基础上，企业如何保证利润？ 贺光启：呷哺呷哺向消费者提供最优质的原材料，并且维持较低的客单价，可以说是物超所值。但这并非意味着呷哺呷哺不赚钱，我们通过有效管理和建立物流体系降低成本，而不是牺牲菜品质量从消费者身上省钱。呷哺呷哺在日常的经营中走的是一条薄利多销之路，当每天的客流量达到一定基数后，企业就可以保证获得满意的利润。 随着门店数量增多，呷哺呷哺的议价能力也逐渐增强。在与供货商的合作中，呷哺呷哺采购的原材料多，产品的单价自然较低。今后，随着店面的规模进一步扩大，企业的运营成本还会进一步降低。 服务水平跟上扩张速度 商报：自从去年11月获得了5000万美元的风投后，呷哺呷哺的扩张速度惊人，甚至在一天可以开出几家门店。但不少连锁企业的高管认为，门店数量应当与企业其他的运营环节相匹配，才能避免因快速扩张带来的风险，您是如何把握速度与风险的关系的？ 贺光启：能够吸引风投资金注入，证明呷哺呷哺在各个方面已经比较成熟。就速食连锁领域最重要的一环——物流配送来说，我们已经占领了市场的先机，获得了供应商全方位的支持。举个例子，当呷哺呷哺的扩张计划出台后，我们的供应商会迅速“跟进”。某些与我们合作的供应商，他们对于呷哺呷哺内部的熟悉程度，甚至可以与我们的“库管”相当。正是供应商与我们长期合作所建立的信任，打消了呷哺呷哺追求发展速度的后顾之忧。当我们与最好的供应商建立了密切的合作关系后，也就基本确立了呷哺呷哺在速食火锅领域的优势地位，同类竞争对手也很难对我们构成威胁了。 另外，每新开一家门店，我从不担心客流问题，除了有开店前细致的市场调研作为保障外，呷哺呷哺的菜品品质和口味是最好的卖点。 商报：就市场的需求来看，呷哺呷哺的门店数量控制在多少比较合适？ 贺光启：截至6月26日，呷哺呷哺在北京开业的门店已达到83家，呷哺呷哺的目标是超过国际一线速食品牌一家店。在门店选址方面，呷哺呷哺在注重商场、写字楼等成熟商圈的同时，会考虑进驻社区开店，因为呷哺呷哺的主要消费客层已经不仅仅是年轻人，家庭和白领的就餐比例在逐渐提高。 商报：未来您认为呷哺呷哺在哪些方面还需要着力打造？ 贺光启：将服务水平与企业扩张的速度保持一致，是我们一直所追求的。目前，我们的人才培养体系采取每店责任制，也就是每家门店都要培养1名合格的服务人员。今年初，呷哺呷哺只有60家门店，却要为近100家门店培养人才时，的确是一段困难时期。现在，呷哺呷哺门店的成长速度与基数问题已经基本达到平衡。对于组建公司的领导班组，呷哺呷哺采取的方式是聘请有速食业工作经验的高管进入呷哺呷哺的管理层。 未来时机成熟时，我们会在经营吧台火锅之外，考虑开发和经营附带产品，比如早餐和宵夜。 呷哺呷哺的竞争对手不是传统的火锅企业而是整个速食市场。目前，西式速食在整个北京速食市场中还是占有领先地位，但是最快在3年之内就会有中式速食品牌跟上或超越他们。
