爱华网很多人都觉得娃哈哈非常舍得花钱打广告，但是很少有人看到娃哈哈在投入产品研发和生产设备方面同样不吝啬。一流的质量和一流的设备不仅仅保证了娃哈哈产品的品质，而且这些对企业“基础设施”的不断投入使娃哈哈始终能保持长期的竞争优势。宗庆后预言，入世以后，通过激烈的竞争，那些没有核心竞争能力的杂牌部队将越来越少，市场份额将集中到几大品牌手中。
通路维新
虽有高处不胜寒孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的老宗虽然不可能像可口可乐总裁戴士杰那样享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。
把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？宗庆后的答案是2000人。比起“三株”15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄浦军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。关键在于娃哈哈有一套行之有效的市场营销策略和营销网络，宗庆后称之为“联销体”。
和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘网的“通路”遍布神州的。
娃哈哈的独特的“联销体”制度，起源于90年代的“大户制”，并在市场实践中不断完善和维新。90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。
但到了90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。而不得不应市场而变的娃哈哈，则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。
这种改变，并不是完全放弃经销商。因为在宗庆后看来，市场营销最重要的还是人，这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，对中国市场洞若观火，是中国市场营销上最有价值的资源，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，宗庆后开始精选经销商，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。
这就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省份公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而由于所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。
作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这种通路模式的优势显而易见。一方面，娃哈哈最大限度减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用-利益共同体。因为娃哈哈有强大的产品和品牌，而经销商则熟悉当地市场。
任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上，三株、健力宝等企业走向衰亡，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的。
挑战“两乐”神话
如果说，90年代，老宗在产品布局、产业布局、营销布局上一直在演练这套收放自如，攻守兼备的宗氏兵法的话，那么1998年娃哈哈推出碳酸类饮料的非常行动，说明这套兵法已经基本上演练成熟。用老宗的话说，是到可以“想怎么打，就怎么打”的时候了。
1998年，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已经奠定了霸主地位，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同“两乐”正面交锋，是娃哈哈面临的一个战略选择。当时，宗庆后被包围在一种悲观的气氛中，甚至连他的部下也多有怀疑。也难怪，斯时，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分份额一直被“两乐”垄断，而在中国，这个数据更是一度达到在80％以上。90年代初，还有一批国产可乐品牌诸如重庆的天府可乐、山东的崂山可乐、河南的少林可乐、北京的昌平可乐，甚至在非常可乐的老家杭州，也曾有一个听上去非常响亮的牌子“中国可乐”，然而，没有几年，在“两乐”的市场夹攻和合资诱惑下，“水淹七军”，这些牌子基本上都战死沙场或缴械投降。
在非常可乐之前，“两乐”在中国再次续演了他们在世界其它地方的征服史，凭借强势的品牌号召力和大手笔的资本投入，加上宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，“两乐”几乎粉碎了中国所有本土品牌的反击。
明面看来，“两乐”为寸土之地可以争得你死我活，但实际上通过在世界各地长期的征伐，两者之间实际上已经建立了一种类似“天然盟友”的游戏规则。一方面，“两乐”已经在中国的很多重要地区，尤其是大城市建立犬牙交错互为你我的销售渠道，使其它品牌很难有所作为。
所以，当宗庆后决定推非常可乐上市时，很多人不解，因为这之前有太多的失败留在人们的记忆里。卖什么不好？为什么要卖可乐？还有人甚至悲观地说：“非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑，猛推非常可乐最多是昙花一现。”
但是老宗仍然毅然决然地推出了“中国人自己的可乐”――非常可乐。这并不是完全出于民族自尊心的“义举”，作为一个进取型的企业家，宗庆后认为中国本土可乐品牌没有一席之地，一方面是因为在配方、品质控制、营销、品牌管理方面的综合实力的欠缺；另一方面也是因为一些人在跟国际大公司的对抗中兵不敢出、阵不敢对、未战先败的精神虚弱。
老宗首先解决的是配方和品质问题，为此娃哈哈不但聘请国际专家作了投资上亿元的数千次实验，还在全球进行了几十万次的口感测试。其引进的德国、意大利生产线甚至比可口可乐的设备都先进。在非常可乐上市前，老宗曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。在北京清华大学进行的国内盲测中，非常可乐的口感优势甚至优于对手。这使老宗信心大增。
老宗首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能完全覆盖广阔的农村，对于这块他们找不到感觉和依据的市场里，16岁就开始拉车的老宗却能游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈的策略制定的依据。而他的非常可乐（FUTURE COLA）就是要卖给这些和他一样相信朴素的道理的人们，这个10多亿消费人群正是中国市场的未来。而且这些消费者有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。
