爱华网火锅店也可以很时尚。 燃烧的干冰，用巨大的红酒杯烘托着鲜美的生肉片，立体架上呈阶梯状摆出几盘精致的海鲜，若大的黑色软皮沙发与现场红色装饰交相辉映，自助吧台上几十种口味的调料可供选择，这些都构成了豆捞坊的“时尚元素”。 作为上海肥得捞餐饮管理有限公司的旗下品牌，豆捞坊在不到4年的时间内，靠不到400万元的自有资金滚动，采用“以店养店”的方式，已在上海、北京、南京开出近20家店。作为豆捞坊的创始人，李舸看中的正是国内高端火锅店的市场机会，并将火锅店这一传统生意贴上了“时尚”的标签。 律师和他的“立体摆餐法” 002年，李舸从英国留学回国，成为一名律师。律师的职业让他能接触到很多企业家，同时也让他感受到了资本的力量，这直接激发了他在少年阶段就蕴藏着的“创业冲动”。 在他看来，不少行业已有成熟的经营模式，行业利润已趋“透明化”。于是，他开始默默寻找市场蓝海和新商业模式。直到2003年年底，他发现：在当时的上海，火锅市场虽然很火，但经营者们基本是着眼在中、低档市场，高档火锅消费几乎是空白市场。 “中国的火锅市场定位普遍较低，几乎都是人均消费在30元到50元之间。就是在上海这样的发达地区，人均消费在80元以上的火锅店也不多，而上海菜、川菜、湖南菜都有这样的高端品牌店。”李舸试图从人均消费100元左右中，发现火锅行业的新商业机会。 然而作为律师，李舸也明白，自己是一个对餐饮行业一窍不通的人，只单纯地认为这个行业有前景、空有一番创业激情是不够的，最重要的还是要寻找一个懂餐饮、懂经营的合伙人。
带着这样的想法，李舸每天下班后都去火锅店考察。几个月后，他做出了一份30多页的商业计划书。2004年春节，他抱着计划书去了东北长春，找了很多人希望能合作，然而都无功而返。 幸运之神在他上班两个月后的一天降临了。那天，他接到一个电话，打电话的人叫高青春，当时是长春一家餐饮企业的运营总监。有着十几年餐饮业运营经验的高青春告诉李舸：“我们公司是不可能跟你合作的，但是我个人对开发上海市场非常感兴趣。”高青春看重的是李舸的商业背景、做事的执著以及对上海火锅市场的了解。 后来，高青春就成为了今天的豆捞坊的总经理。在决定合作后，李舸抵押了自己唯一的房产。至此，李舸与高青春的“豆捞坊－DOLARSHOP”创业之路才真正开始。 与“不蘸小料涮羊肉”为特色的小肥羊以及平价小火锅快餐模式的呷哺呷哺不同的是，豆捞坊颠覆了传统火锅的概念，加入了不少“时尚而新奇”的元素。比如，他们特别设计了“立体摆餐法”，用巨大的红酒杯烘托着生肉片，金属立体架上呈阶梯状摆出几盘精致的海鲜，用装满冰块的高柱型水晶瓶盛放基围虾，使顾客在用餐的过程中，能充分感受到就餐现场的炫酷感。豆捞坊还请来西班牙设计师设计室内装潢，用西式格调装饰餐厅，改变中餐火锅店嘈杂、低价格的形象。为营造出“小资”情调，特别推出“美食美器”概念，将琉璃、鲜花和精美的器皿与菜品进行组合创意，这些都是为吸引高端消费者而刻意渲染的经营元素。李舸说，豆捞坊这样做，目的就是形成“差异化”，通过整合中餐口味和西方就餐环境，直接杀入高端火锅市场。 中央厨房模式降本提效 在上海开出十几家分店之后，直到2007年1月，豆捞坊才在北京西单的大悦城开第一家店。事实上，李舸早已看到了北京庞大的“中高端火锅客户群体”，然而对于北京市场却十分慎重。李舸说，“伤其十指，不如断其一指。”豆捞坊早期的策略是：专注于成为上海火锅的第一品牌，如果做成功了，再进入新市场，这样可避免资源的分散。 事实上，对于一个餐饮企业而言，是否能够获得差异化的领先地位，是否有比同类品牌更卓越的消费体验，最后决胜的关键还在于单店的质量而不完全是数量和速度。李舸说，在考验餐饮企业真正内功的“供应链管理”上，豆捞坊采用的是“中心城市建立中央厨房”的模式，目前已经在北京、上海建立里两个中央厨房，向各分店统一派送食材。高青春告诉《中国经营报》记者，中央厨房最大的好处是降低了成本。“豆捞坊”在许多具有核心竞争力的原材料方面，都是自己采购，比如内蒙古的排酸羊肉和湛江的虾仁，时令蔬菜则是供货商直接送到门店。集中采购回来的肉类需要“冷链运输”，公司采用租用专业“冷库”公司和第三方物流外包的形式，将存储、运输、原材料的成本降到了整体供应链管理成本的15%以内。 李舸表示，从传统角度来看，如果聘请高级厨师长，无论花费的人力资源还是财力资源都将投入较大，而现在通过专家研发只需聘用一些具有基本烹饪技能的熟练工就可胜任，因为主要菜品全部都可以通过中央厨房实现配制标准化，原辅材料可以集中规模采购，通过集约化生产来实现菜品的质优价廉，降低了供应链成本，而到各门店基本上是成品或半成品，这对菜品质量也是一个有效的控制。 创可贴 INSIGHT 店质重于店速 在网上搜索“豆捞坊”一词，有很多相似的名字：典时尚豆捞坊、都捞、澳门豆捞等。对于“豆捞坊”而言，显然面临着“快速增长期”的众多潜在风险。据了解，最近在杭州开的一家“都捞坊”，连注册的LOGO都几乎与“豆捞坊”相同。 如何规避快速成长中可能遇到的各类风险？特许经营专家李维华认为，连锁企业做到20家，即使现金流很好，也并不代表他做到100家时不出问题。连锁餐饮企业在保证“高度执行力”可复制的前提下，面临的风险或挑战是“门店质量”问题。高端时尚餐饮企业发展不能只求速度，宁可慢一点，也要减少和避免“开了店又关店”的情况发生，企业有必要形成一整套的管理机制进行有效控制，包括供应链管理体系。 在专门从事供应链管理咨询的深圳市世捷企业管理咨询有限公司副总经理江上看来，目前国内餐饮企业有两种提升供应链管理的趋势：一是在规模越来越大的时候，必须考虑产业链的整合。在这方面，餐饮连锁企业在供应链管理上最难控制的是经营计划，企业不是“边做边看”，而是在创业之初，就应该确立发展目标，比如未来要开多少店、车辆的设置、厨房面积多少等。二是在供应链管理的细节化方面，需要餐饮企业在供应链的“可视化”和快速响应上面下工夫，主要方法是建立内部的配送管理信息系统，以便与第三方物流进行整合。 然而，产业链整合与餐饮企业经营品种直接相关，是自建上游基地还是外包给物流公司联合采购，这取决于餐饮连锁企业自身的核心竞争力。江上认为，餐饮企业的核心竞争力还是品质，这就要求企业在发展过程中，不应以成本的高低随意改变品质，如果企业在这方面不能够坚持，极有可能成为影响其顺利“长大”的瓶颈问题。
