“7天连锁酒店”:优化成本的绝招



 4个月后,张磊终于拿到了234块钱的退款。“早知如此,我一开始就该到网站上投诉。肯定快很多。”张磊说。

  去年10月份,张磊曾在7天连锁酒店(以下简称“7天”)订了2个房间并预付了房费。但后来由于行程推迟而把前面的订单取消了。他记得很清楚,10月30日是他要求退款的日子。从去年10月底到来年2月,张磊打了多个电话给“7天”的客服,但预付的房费一直没有退回来。

  忍无可忍之下,张磊去“7天”的论坛上投诉。“很快有人联系我,而且还三天两头打电话想解决这事。”3天内一笔157元、一笔77元的预付房费就汇到了张磊的账户内。

  张磊说他的事情并不是孤例,“‘7天’论坛里很多投诉都是针对退款的”。作为这家连锁经济酒店的创始人和CEO的郑南雁并不避讳这个,他说:“从表面上看,7天可能是所有同类酒店中被骂得最多的。”

  曾经有这样一件事情,一家酒店的老总在参观了‘7天’之后说,“酒店怎么能这样呢?房间的窗户小得让人有不好的联想;几乎没有大堂和前台。想吹头发?请到公共自助区。想买快餐面,得自己下楼,服务员不会送快餐上门。”

  但郑南雁却无意关闭这个BBS。“这就是我们的风格。”传统的做法是:把羊头挂得高一点,但卖的却是狗肉,认为这样可以赚得多一点。但“7天”的做法是,“告诉客人我们卖的就是狗肉。”郑说,要相信消费者是足够聪明的,“是有判断力的。”

 “7天”意图营造的这种透明、坦承的文化,被认为有利于增加客户对“7天”的黏性。“7天”若想“2009年比2008年更好”,这点极其重要。

 “今年会争取多签一些物业。”据郑南雁透露,一方面是由于物业价格当下下降很多,另外“能继续做下去的也就那么几家”,竞争相对少了。“7天”计划到2009年底拥有380家到400家酒店,而收益也要在现有的基础上翻一番,“到十几个亿”。

  优化成本的绝招

 “7天连锁酒店”:优化成本的绝招

  保留BBS,对讲求“投资回报率”的郑南雁而言,显然并非“坦承”那么简单。

  “这样做无形中为‘7天’节省了内部管理的成本。”郑南雁认为,只要论坛足够透明和公开,完全可以借由它来进行客户分析和研究,如此就没有必要再花钱去请调研公司对其客户进行调研了。“网络的特点之一就是信息的公开性,就像亚马逊每件商品的展示页面下都会有留言一样。这都是电子商务在消费行为后端的一种延伸。”

  也是基于“降低很多内部消耗”的考虑,去年末在拿到新一轮6500万美元的融资后,郑南雁就立刻宣布将重点投入“7天”“全球酒店业第一电子商业平台”的建设。事实上,2005年“7天”第一家店成立同时,其自主开发的中央预定系统也投入使用。这个系统可以实现即时预订、确认、呼叫及店务管理,这使得“7天”可以实现“10家店只用一个班子进行管理”。

  英联投资中国区总裁林明安此前对本报记者说,投资“7天”,除了他们认为经济型酒店在中国酒店的份额将会持续扩大外,“‘7天’管理团队在成本控制方面非常有优势”。“7天”号称是中国性价比最高的连锁型经济酒店。

  一个经典的例子就是“7天”的房间窗户小到被业内人士认为可与监狱媲美。但“7天”对此有自己的理解,经济型酒店一般都面向马路,窗户越大意味着会越吵。而跟砌墙相比,窗户的成本显然更高;而小窗所用的窗帘也比较少,“阿姨打扫花的时间也更少。”

  在“开源”前景不明朗的当下,“节流”的能力就尤为重要。从2007年开始,“过度开发导致了竞争加剧和客源分流”,某知名经济型酒店市场开发副总裁坦承,当时的平均入住率已经从鼎盛时期的95%左右跌至80%。“从2008年底到现在,又减少了将近20%的客源。”

  “‘7天’2008年底的数据比之2007年底更好。”郑南雁解释说,其入住率并没有受到太大影响。此前其在公开场合曾透露这个数据目前仍维持在90%左右。他说,即使与同行业的前几名比,“7天”的入住率“不是第一位就是第二位”,而过夜的房间出租率更铁定是“第一位”的。理由是“如果”7天“的客房出租率不高,怎么可能不去大力推时租房这种服务”?

  定位倒逼?

  网站、BBS,却也是“7天”不可能舍弃的渠道。

  “尽管理论上说要让所有的消费者满意,但这个‘所有’是有界定的,即是‘7天’的目标消费者。”郑南雁说。“7天”的消费者大多来自网上,而且很大部分是其会员。做IT出身的郑南雁明白:当网民在适应了方便快捷的网络服务后,他们首选的消费方式将是“直接进入最常用的互联网平台”。

  来自这家公司的数据称,“7天”总订房量中的超过60%来源于网络平台,呼叫中心则占到20%左右。目前消费者可以通过网站、热线、短信以及WAP4种方式预订“7天”的客房。“消费会员占到总数的35%,超过200万人。”郑南雁说,每年到“7天”住店的客人中有85%以上都是来自与会员相关的体系。“因此,论坛是重要的一个途径。”

    最初为了控制成本,“7天”选择了“推广会员制”这种直销模式,而不像很多连锁型经济酒店那样,通过携程、E龙第三方平台推广酒店。

  “按以前的模式,一间客房要付给中介30-40元。以一年每个客人住6个晚上计算,为此酒店要付出180元的成本。”据了解,这占到了交易额的20%甚至更多。只有绕开分销平台、通过技术手段优化成本结构,直接与终端建立联系才能降低这部分成本。

  在郑南雁看来,消费者通过网络平台预订完客房,就可以以自己的会员卡作为钥匙进出房间,不仅优化了订房模式,连带着也减轻了前台、呼叫中心的压力,更压缩了销售成本。

  目前“7天”有超过500万的注册会员。会员制也被认为是其吸引投资的加分点,“即使当下,入住率也相对稳定。”其新股东英联投资人士说。尽管业内普遍降价,但“一年只住四五次酒店的人”并认为不会敏感于价格变动信息,而此前赛富合伙人林和平也认为,商旅人士选择酒店的标准是“方便、习惯”。

  直营、加盟并行

  “以前‘7天’主要做直营,但今年会引入加盟制。”郑南雁坦承,确实在考虑新的融资计划。但具体方案不确定,“主要考虑融资成本”,有可能考虑债券融资,“但也可能拿不到钱”。如果能拿到钱,“直营店就多一点”。

   去年年底,其刚从英联投资处融到6500万美元的新一笔投资。从2006年11月至今,“7天”已经吸引了包括华平、美林、德意志以及英联在内共计1.7亿美元的外部投资。

  郑南雁说,当下不可能把钱都花完。因为世道变了,“以前口袋里有2个亿就敢做100家店的规划;现在如果只有这些钱,就只能老老实实做40家店。”

  而上次融资完成后的新闻发布会上,郑南雁也说过,如果没有英联的这笔资金,“‘7天’的脚步就可能停下来”,因为需要用自有资金慢慢还一些工程款,以及把刚签下来的酒店尽快投入使用。

  2006年、2007年“7天”每年以400%的速度扩张,而2008年尽管有所减缓,其酒店数量仍翻了一番,目前拥有酒店超过300家。据了解,经济型酒店单店的前期成本在300万到500万之间,而“没有任何背景”的“7天”也遭遇了2007年开始的经济型酒店热,“也签了一批比较贵的物业”。

  郑南雁说,“7天”的加盟制会不同于其他家。据已经披露的信息称,“7天”会和加盟商一起对物业进行投资。同时“如果要加盟‘7天’,他们必须自己掏钱来培训”,了解“7天”真正是怎么运作的。

  与其他品牌的“区域划分权责、分级管理”不同,“7天”奉行的是“包围、集中、歼灭”的作战方法。“选准一个地区后,以5家店面以上的规模强势进入。”郑南雁认为,这种集中策略相对而言成本会比较低,一个城市开5家店,和5个城市开5家店成本显然是前者更低。另外“7天”的店长上面没有分区经理,属于总部控管。这样店长可以担任多重角色,减少酒店员工总数。

  同时更有利于深挖一个市场,“比如‘7天’在长沙开第一家店时只有70%的入住率,但是到了12月当我们的第四家店开出来时,入住率几乎爆满了。”

 

  

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