爱华网要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，木子斫归纳为三个保证：一是建立考核组织，二是完善相关表单，三是把握系统平衡。
第一，建立考核组织
成长型企业的规模还不太大，成立一个绩效考核领导小组就可以了。考核领导小组全面负责日常绩效考核的实施。考核领导小组的组长一般由总经理担任，如果总经理不担任，起码也得常务副总担任。
考核领导小组的主要职责，包括考核制度的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等。考核领导小组的成员应该相对固定，并且具有较强的专业能力。
需要注意两个问题：
一是就是绩效考核不是人力资源部门的事情，而是公司层面的一项重要工作，因此，人力资源部门只能是考核领导小组的一个部门。
二是绩效考核离不开完善的制度做保障，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。
第二，完善相关表单
就工业企业来讲，与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工月度奖金系数核定表。
这四张考核表单，根据专业分工，分别由考核组成员负责。生产单位的月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门的月度考核表，考核组成员不能对自己所在部门进行考核。
员工月度变动表的设立，是因为月度之内会发生员工跨部门、跨考核单元的调动，会涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。
员工月度奖金系数核定表的设立，是因为除了计件工资制人员之外，岗绩效工资制的人员会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。
第三，把握系统平衡
把握系统平衡，是企业管理的一项重要原则，也是薪酬管理的一项重要原则，更是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。
职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资的一定比例“刚性挂钩”。
生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，就是对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则，也可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整。
个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核领导小组重新评估决策。
另外，要把中高层人员的考核，纳入公司的直接管辖范围，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。
系统平衡不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配www.aihuau.com的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都应该在年底或适当时机予以清算。
