爱华网早在上个世纪50代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的“做生意的方式”（“商业模式”最简略的定义）明显失效，按新的方式做生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重的风险：企业的行业内地位风险和行业本身的风险（某些行业被新出现的行业整体淘汰）。
在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型：（见图一） 1.行业地位和行业本身的风险都高的企业，如电信企业（既可能不敌行业内竞争对手而出局，也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局）。 2.行业地位风险低（新兴企业的进入壁垒高）但行业风险高（整个行业都在萎缩），如造纸业。 3.行业地位相对稳定、行业风险也很低（行业不大可能消失）的企业，如制药企业和农业企业。 4.行业地位变幻莫测但行业风险低（甚至可能强劲增长），如IT企业。 除第三种企业外，其他三类企业都面临巨大风险，都必须经常考虑改变自己“做生意的方式”，否则生意就可能做不下去。由此可以理解商业模式为什么成为企业共同关注的话题，“如何实现商业模式创新”会成为普遍的焦虑。 “商业模式”10多年来成为热门话题还有一个重要的原因：互联网产业的快速成长。互联网用途之广泛性（似乎可以用来做任何事情，几乎可以挑战任何既成的行业）以及日新月异的网络技术吸引了众多的创业者，也使传统企业纷纷寻求业务转型。 尽管在“商机无限”下产生的“创意”并不能顺理成章地成长为一门真正的生意，但很多企业想当然地以为自己的创意就是一种商业模式。有关“商业模式”的产业泡沫和话语泡沫由此而来。 曾任苹果公司“软件布道师”的格威。卡瓦萨奇（Guy Kawasaki）提醒人们：能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限： 第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。 第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。 第3象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。 第4象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。 只有处于第1象限的企业，才可能成为拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。 卡瓦萨奇的这个识别坐标对于我们判断一项设想中的生意是否有价值很有用处。不过，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为： “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 看得出来，埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的。下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。 我到底能为客户提供什么？ 所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。如果街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店（实际的情况常常是这样），这个问题的答案就不那么简单了。 “提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。 但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。 于是就有了商业模式的创新。众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店）。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并非免费的油灯，而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音像）。因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身。一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来满足这种浅层的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，我们可以称之为“需求考古学”。“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。 瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。它之所以提出“不仅仅做包装”（More Than Package）的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。利乐在中国的扩张（这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是成功，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。于是，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20％的货款，其余的80％就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张。 美国基本健康（Cardinal Health）公司（我们曾对其成长方式进行了较为详细的案例分析，见本刊2006年1月号）之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外寻找需求”（beyond the visible demand），从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主。这一切，同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。 “我凭什么来实现客户价值”？ 与众不同的客户价值主张固然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭，很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google.” 从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。实际的情况可能是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天二者突然明确起来。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人（具有与之相匹配的资源和能力的人）的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。 很多人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。 从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。 戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力）是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样。在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和发展你必须一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里。
