忠诚大于能力 忠诚与能力如何取舍



  我们尽量找到德才兼备的人,但这种完人基本是可遇不可求,所以我们经常是在用德才不均衡的人,用古人的话说,就是将君子和小人整合成一个有效率的组织。这是个处理“不平衡点”的问题。

 忠诚大于能力 忠诚与能力如何取舍
  蒙牛公司的用人原则是:有德有才,破格使用;有德无才,培养使用;无德有才,限制使用;无德无才、坚决 不用;慧聪公司的用人原则是:有德有才、破格使用;有德无才、培养使用;无德有才、修德敢用;无德无才、老板没用;而GE公司的干部考核特别重视价值观的 匹配性,他们没有泛泛的讲人的德与才,而是特指是 GE公司所提倡的组织的德——GE价值观的认同。干部认同公司的价值观,是最重要的考核标准,在此基础上,有功、有德、有才,才破格使用,有功、有德、低 才,则培养使用。

  我们经常讲,用干部要看德、勤、绩、能、廉五点,其实,绩这个标准不应该和其他四点放在一起,应该是和其他四点性质不同的要素,或者说是其他四点的外在表现或衡量尺度。对任何一个企业来讲,用人都重视德先于才,有德是一个很高的要求。

  另一方面,光有德是不够的,企业要的是绩效。

  比如,一个人有能力,也有德而没干坏事,但也没业绩,也就是他并没有给公司做出贡献。有能力没业绩,就好比茶壶里倒饺子,倒不出来饺子是问题,更大的问题是你还占着我一个茶壶。有德有才是个人修养和素质问题,和企业的功利组织的使命

  一起创业的人往往是企业的功臣,一般也是忠臣。但他们可能会随着企业的快速发展而能力不支,不能胜任职 务。这就是忠诚但能力不足的问题。我的支招是:有学习能力的功臣学出来——通过给与学习和培训机会,提升能力,并承担综合管理岗位;能臣引进来——任职于 功臣难以学会的专业技能岗位,并不断强化他们的企业文化认同;不能培养出来的忠臣养起来——可赋予监事、参事、导师等职务。在座的人力资源管理者同仁的重 要任务之一,就是要帮助企业将功臣培养成能臣,实现企业文化和业务的传承。这其中的关键,在于功臣是否有学习能力,也在于人力资源管理者的发现、培养能 力。

  古人讲“三立”,立功、立言、立德。管理者第一要立功,第二要立言,第三要立德,但对现代企业的成长来说,我认为最重要的,却是立制。机制和制度的进步,才是企业真正的进步。

 

  

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