爱华网2008年上半年，受劳动力、原材料成本上升，人民币升值等诸多不利因素影响，我国服装产业增速放缓。2008年下半年，金融风暴席卷全球，海外市场疲软，珠三角和长三角的出口加工型服装企业大批倒闭。[0.48%]遇到了前所未有的困难。
2009年3月26日，第十七届中国国际服装服饰博览会在北京开幕，国内外众多服装企业前来参展。《新财经》采访了数家中国服装企业，并选取了几家有代表性的企业重点报道。其中，七匹狼[14.14 -0.35%]和太平鸟是自主品牌中时尚男装和女装的代表，波司登[0.68-1.45%]是羽绒服行业的老大，汉帛则是内地最大的女装代工企业。透过它们的声音，我们对中国本土服装企业整体生存状态有了更深的了解。
太平鸟：六年内营收要上100亿
太平鸟集团创立于1989年，从代工业务起家，公司于1995年创立太平鸟品牌，开始开拓国内市场，主攻时尚女装。董事长张江平今年刚刚42岁，是业内有名的“时尚达人”。面对金融危机，张江平豪情不减，“太平鸟要在国内市场和Zara(中文名萨拉，西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商)争个高下！”
张江平坦言：“现在国际形势非常惨，2009年1、2月份，公司的国际代工业务下降了约30%，接下去，形势可能会更加严峻。”他认为，应对危机的最好办法，就是做好国内市场。“十年前，我们从加工起家，那是原始积累阶段，如果不改变，早就在危机中倒下了。企业没有生存空间，国家也不会送钱给我们。”从1995年开始的转型让太平鸟在这一轮危机中免遭致命的冲击。
这一轮金融危机不可避免地给太平鸟带来了麻烦，但也带来了机会。“不少之前做国际业务的代工企业现在都接不上订单，要求为太平鸟做加工业务，价格比2007年低得多。此外，还有一批店铺做不下去了，我们可以低价引进。以后可能就没有这个机会了。” 张江平说。
他透露，太平鸟将从两个方面布局2009年，一是提高研发能力，二是整合供应链。他说：“就服装行业来说，一家优秀的企业一定要具备两种能力，其一是研发能力，要保证一年推出几千种新款。其次，是供应链的整合能力，要选择最优秀的供应商和经销商，花最少的成本、最短的时间，让一件衣服从生产环节流到销售终端。”
“不管外面环境怎么变，我们只专心做好自己的事情。”张江平说。
2009年初，太平鸟下调了服装的零售价格。这一策略是否会影响企业的利润？对此，张江平说，“通过整合供应链，成本降低了，因此，整体利润不会减少。”
经过前几年的高速增长，张江平底气十足，他表示，太平鸟的目标是西班牙知名服装品牌Zara。“优秀的企业都是一样的，Zara无非是研发能力强、供应链强而已。Zara发展了几十年，现在一年可以推出1.2万个新款。我们才发展十年，现在每年推出4000多个新款，研发投入占营业收入的10%。在中国市场，我认为我们有实力与Zara竞争。”
2008年，太平鸟集团的营业收入达到30亿元，在全国拥有1500家店铺。2009年，太平鸟计划新增400家店铺。前两个月，已新增100家，营业收入计划比2008年增长40%。浙江有很多服装企业，然而，没有一家女装企业做到太平鸟这个规模。
张江平坦言，把企业继续做大，有很多困难。“做一件衣服很简单，但是，做几千万件衣服就不是件容易的事。而且，还要通过很多程序，把衣服卖给消费者。整合供应链，难度很大。企业小的时候，人员少，好管理；现在拥有上千名员工，管理也是难题。”张江平指出，目前最大的困难，是缺乏专业的管理人员，“企业越大越难管理。去外企挖人，文化有冲突，很难适应，只能靠自己慢慢培养。而这，既需要资金投入，更需要时间。”
培养人才、研发产品、新开店铺、整合供应链，等等；都需要资金投入，太平鸟并非上市公司，钱从哪里来？对于资金问题，张江平说太平鸟不差钱，新增店铺的资金很大一部分来自加盟代理商。太平鸟的直营店不多，“我的资本实力有限，没必要都搞直营。”张江平认为，上市只是一个手段，如果上市能够提升太平鸟的影响力，使企业的管理更规范，他愿意让企业上市。“上市不应该纯粹为了圈钱。如果我想把‘女儿’嫁出去，那是我希望‘女儿’过得更好。”
展望未来，张江平认为，在五至十年内，中国服装业会出现年营收百亿元以上的大企业。“营业收入100亿不是非常遥远的事情，按照现在的增长速度，我希望太平鸟在六年时间里达到这个规模。”
七匹狼：借机淘汰劣质经销商
“金融危机对我们会有些影响，主要是增长速度变慢了。”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄对《新财经》记者表示。他同时认为，金融危机更是一个机会。2009年，他打算花大力气整合供应链，进一步夯实企业实力。
去年下半年，有消息传出，七匹狼的供应链出了问题。2008年10月，有媒体报道在七匹狼2009年春夏服装订货会上，订货额大幅缩水。
据悉，七匹狼规定，经销商要预缴年订货总额30%的货款。金融危机爆发后，经销商的资金压力骤然加大，纷纷减少订货量。
对此，周少雄似乎并不感到可惜：“如果经销商没有实力，就该走人。”“2008年以前，要换掉一个经销商，他会跟你拼命。”周少雄表示，借金融危机“东风”，七匹狼计划在销售渠道上做一些调整，甄别经销商的优劣，对达不到要求的经销商，立刻取消资格，再引进一些更优秀的经销商。
周少雄说：“七匹狼不缺钱，经销商预付款下降不是问题。2007年增发募集的5.85亿元资金，还有相当一部分未动用。”
尽管七匹狼的单店订货量有所下降，但公司不断开新店，因此，营业额仍呈上升趋势。从2005年的3.16亿元到2007年的8.76亿元，七匹狼的营业额直线上升，资产负债率在同行业中最低。2008年，公司前三季度销售收入11.41亿元，同比增长117.54%；实现营业利润1.41亿元，同比增长115.52%，远远领先于雅戈尔[11.73 -2.25%]、报喜鸟[16.50 0.12%]、杉杉等同行。
东方证券分析师施红梅认为，尽管七匹狼的盈利增长较为强劲，压力也不可小视。2008年第三季度末，七匹狼增加了对经销商的信用额度，并对经销商在渠道、预借费用等方面给予支持，因此，公司应收账款大幅减少。2008年前三季度，公司的营业收入和利润均大幅增长，但净现金同比下降了93.86%，主要原因在于货款回收速度较慢。
事实上，七匹狼对经销商的政策在2008年第三季度已经有所松动，个别长期合作的经销商可预付25%的货款。
从2005年到2007年，七匹狼的营业收入增长迅速，同时，渠道扩张的速度也令人咋舌。2009年，金融危机的影响可能进一步显现。即使七匹狼如周少雄所言“不缺钱”，在前几年大肆扩张之后，公司的产品开发能力、供应链反应速度等能否跟上，仍有待市场考验。
波司登[0.68 -1.45%]：“平民品牌”的困惑
2008年10月11日，波司登香港上市一周年之际，股票却跌破1港元。截至2008年10月13日，波司登已多次回购股票，多达43次，回购3亿多股，占总股本的近4%。对此，波司登表示：“董事会领导回购是显示领导层的信心。”
2009年2月，波司登发布公告称，公司预计截至2009年3月底，年度净利润与上一年相比将有较大下降。波司登对此的解释是，全球经济衰退，内地羽绒服行业竞争激烈，导致在2008年10月至今年2月的销售旺季，公司营业额下降。行业分析师认为，波司登产品单一，只有羽绒服有竞争力，受季节影响很大，风险也随之放大。其次，全世界1/3的羽绒服产自波司登，但波司登羽绒服属于薄利多销的产品，品牌附加值低，利润一直不高。
面对外界的质疑，波司登股份有限公司董事长高德康仍然表示，在金融危机下，波司登的利润没有受到太大的影响，“公司的收入总量不会下降。”
谈及2009年的布局，高德康说：“我们要打波司登品牌。”
一直以来，为了打品牌，波司登没少投入，聘请张曼玉、张娜拉等明星做代言人。从2007年开始，波司登旗下三大品牌——波司登、康博、雪中飞经常在《新闻联播》后7.5秒广告和《天气预报》特约广告中亮相，这是央视最贵的广告时段。波司登热衷在央视黄金广告时段投放广告，高德康明确表示，2009年不会减少投放量，“羽绒服的季节性比较强，市场来得快、去得也快，肯定要集中做广告。中央台的广告效果是一般媒体无法比的，即使很贵也值得。”
在羽绒服生产领域，波司登知名度很高，但在不少消费者眼里，其产品的档次却越来越低。在一线城市的不少高档商场，看不到波司登的专柜，但在商场特设的打折区域，却时常能看见波司登打折促销。而在二、三线城市，波司登设有大量的专卖店。波司登称，其产品定位是，以合理的价格实现奢侈品的平民化，不重复拥挤的“贵族”路线，抓住被忽视的、众多的平民消费群体。如今，波司登“平民品牌”的形象已经挥之不去，距离高端品牌越来越远。
“平民路线”让波司登赢得了大批中低端消费者，但显然，走低端路线并不是高德康所乐意的。他说，2009年的主要目标就是塑造品牌形象，提升品牌的素质。“第一，做好直营专卖店，控制市场。第二，统一规划。波司登却有很多系列产品，要区分一、二、三线城市的市场，在不同的市场，投放不同的产品。老产品以二、三线城市为主，时尚新品则主要针对大城市，旗舰店可以涵盖全部系列。”
为了提升品牌形象，波司登还拓展了其产品线，开始做男装、女装和休闲装。2008年9月，波司登推出了首个休闲服系列，并计划到2009年3月底，新开50家零售店。
波司登旨在通过上述举措实现品牌升级，将波司登转变为一个时尚品牌。但这很难，毕竟转型不是一两天就能完成的事。
汉帛：最大的服装代工企业如何突围
浙江汉帛服饰有限公司的主要业务有两块：一是代理，包括国外品牌在内地的销售以及国内品牌的海外销售。二是代工，这是公司的核心业务。代工业务的收入占到公司销售收入的70%以上。旗下的汉帛(中国)有限公司是内地最大的女装加工企业。
在服装领域，金融危机对代工企业的冲击最大，江浙一带大批代工企业倒闭。汉帛的现状如何？“我们的规模大，和Zara，H&M等国际著名品牌长期合作，订单已经排到今年下半年了。” 浙江汉帛的市场总监宋江涛对记者说。
宋江涛认为，应对危机，最重要的是转型，要发展自主品牌，开拓国内市场。“我们从2003年就开始考虑转型，仅仅依靠代工业务，企业的路会越走越窄。”
自2001年中国加入世贸组织后，大批国际服装厂商到中国寻找成本低廉的加工企业。2001年，珠三角一带服装加工业最先发展起来，但江浙地区很快就迎头赶上。由于代工企业不断集中，地价、人工成本不断上升，代工价格却越来越低，代工利润大幅下降。从2003年起，不少企业开始向江浙地区迁移，比如浙江的萧山和江苏的常熟等。
宋江涛说：“那时候，浙江的地价、人工和原材料比较便宜，我们的利润非常好。而且，汉帛规模大，所以，企业活得很好。”
尽管“企业活得很好”，但汉帛意识到一个问题：广东成本高了，不少企业迁到浙江；很快，浙江的成本也会高起来。企业可以再往中西部地区迁，中西部地区成本也高起来，企业还能迁到哪里呢？“从那时候起，我们就决定发展自己的品牌。”
从代工企业到品牌企业，是一个艰辛的过程。加工企业和品牌企业的运作管理模式不一样。加工企业只负责生产，追求的是质量和流程，流程强调严格的计划性，保质保量按时交货。优秀的加工企业，需要严谨的流程、精良的设备以及熟练的工人，仅此而已。但是，做自主品牌要复杂得多，生产只是其中的一个环节，把握市场动向最为关键，包括流行款式以及产品推出时间。掌握不好销售的最佳时机，投入重金开发生产的产品就有可能一文不值。
宋江涛说：“我们原来只是接单，完成生产就可以，不需要研发，不需要开拓市场，现在，这两点是最重要的。”研发与开拓市场能力是代工企业最不擅长的，这两面能力的强弱将决定代工企业转型的成败。
在本届服装博览会上，汉帛有5个自主品牌参展。目前，汉帛的主营业务仍是代工，自主品牌的培育还不成熟。宋江涛说，最大的困难是人才问题，研发、供应链和企业管理方面的人才非常缺乏，“但是，困难和阻力再大，我们也要做品牌。”
