爱华网对于连锁药店来说，大中型连锁药店基本上建立了商品部，而小型连锁仍然是采购和商品合二为一，统称为商采部。这些部门或岗位设置其实并没有错，小型连锁也完全没有必要赶时髦，把商品和采购分开，因为我们要的是岗位匹配和工作效率，而分开意味着分资源，分资源意味着增加成本。如果说有错，错在采购和商品职能交叉严重，更有甚者不知采购和商品具体做什么，应该做什么，至于说分开是因为别的连锁都那么做了。因而，也就出现了要不是采购种了商品的地荒了自己的田，要不是商品种了采购的地荒了自己的田。正可谓不是我的错，月亮惹的祸，而这个月亮就是我们至高无上的老总们。
那么对于采购部和商品部来说职能该如何定位呢？
对于采购来说，应该回归到本质，即职能定位为以采购规划和采购实现为主线，通过供应商分级分类管理和维护、结构性商品采购，因应性做好供应商管理、商品采购、合同管理、结账审核等相关工作。
对于商品来说，职能定位为以消费者研究、商品研究和商品结构统筹调整为主线，通过商品规划，商品线结构维护，因应性做好市场调研，商品定价及价格维护，组合营销案例设计，重点商品管理等相关工作。
换句话，采购什么，采购多少，采购回来怎么办？商品部说了算；找什么渠道采购，采购谁家的采购部说了算。这样一来，职能定位就清晰了，各种各的地，各管各的田，既不会出现过去的同质化商品，又不会占用公司过多的资源，提高了商品动销率，一举两得。
而对于小型连锁来说，由于采购和商品合二为一，统称商采部，但并不影响其职能定位，因为商在前，采在后，这个顺序就决定了采购过程中的角色及工作程序。把商品岗视同为商品部即可，把采购岗视同为采购部即可，无非是岗位发挥的是某个点的价值，部门发挥的是某条职能线的价值，那我们就找出商品和采购各自职能线上的关键工作、关键职能价值点来设置岗位就可以了。
职能定位清晰外，接下来就是职责划分也要清晰，不然，同样会面临种别人田的结局。
采购部的职责至少应包含以下几个方面：
1.对供应商实施分级分类管理，并做好维护和淘汰工作。
2. 因应性做好结构性商品厂家的甄选和首营品种及厂家资质初步审核等相关工作。
3.通过数据分析及时了解门店商品销售、库存情况，库房库存情况，并结合门店状况统筹好、计划好厂家采购量，并因应性实施采购，尤其是重点品种的采购保障。
4.通过市场调研，第一时间了解供求市场动态，了解新供应商、新商品信息，为商品部提供供应商资源报告。
5.审核并确认各供应商的结账票据、金额、销售数量及填写结账凭证单。
6.审核并确认配送中心的入库票据的金额及结账凭证单
7.积极主动协调处理厂家退换货。
由此可以看出，采购部的职责是沿着职能定位来进行规划的，而职责和职责之间又是沿着采购服务经营这条主线来进行的。这样的话工作就不会走偏，也就是说不是为了采购而采购，而是为了满足顾客需求而采购，为了满足门店销售而采购，为了满足公司战略发展需要而采购。如此一来，采购部的职能定位清晰了，工作职责清晰了，就更能发挥其部门价值，岗位价值，更比过去种别人田的价值要大的多。把自己工作中心和着力点落在渠道选择和管理上，落在供应商的分级分类管理上，正所谓两手抓，两手都要硬。毫不客气的讲，抓好这两点，规划和梳理出的利润远比开两家店价值更大，影响更远。（未完待续，见下期）
（第一期）采购请别种了别人的地荒了自己的田（之二）
接上期：
采购部的职责清晰了，接下来要梳理商品部的职责，至少应该包含以下几个方面的内容：
1、通过持续的消费者研究，对目标市场、目标商圈、目标顾客进行动态定位，以此规划商品线和商品结构;
2、主持并组织公司品类定位及商品分类工作。
3、负责公司及门店商品品种结构维护及管理工作。
4、负责公司重点品种目录的拟定，并进行因应性动态管理。
5、指导制定重点品种在门店的存货上下线，并持续监督管理其动销情况。
6、负责制定重点品种、非常规引进新品的陈列规定及陈列手册。
7、分析重点品种购物篮，制定重点品种的组合营销案例，并对组合案例成果进行检核。
8、根据商品品类分析提出新品引进、品种淘汰的建议。
9、根据数据分析确定各类商品价格带，并负责商品定价及其价格的维护和管理。
10、建立商品基础资料并进行动态维护和管理。
11、因应性拟定商品市场调研方案（包括价格、消费趋势、竞争店情况等）总结调查结果，提出合理建议。
12、对门管部督导经理门店商品分析给与指导。
13、对季节变化的对应商品品类做出库存、促销建议。
14、对库存商品的数量、滞销、商品的动销情况进行动态监管。
15、在商品分析基础上对销售、毛利的提高，在商品品种结构上提出指导性建议。
16、协同质管部因应性制订政策性、法令约束性及特殊背景下商品的的政策制定及其实施。
由此可以看出，商品部的职责同样是沿着职能定位来进行规划的，而职责和职责之间又是沿着服务门店，服务顾客，服务销售这条主线来进行的。这样的话工作依然不会走偏，而不是过去商品只进行商品数据分析，而分析的过程往往是为了数据分析而进行数据分析，因为领导要数据所以才分析。现在则变成了自己要解决连锁的商品问题，解决门店的商品问题，解决顾客的需求问题而分析，使其分析更具有针对性，价值性和因应性。
毫不客气讲，商品是我们连锁药店经营的魂，没有它，一切的资源配置都会显得多余。而商品部的价值同样要同采购部亦离亦合，离是职能定位分离清晰，职责分离清晰，不分离就会交叉，交叉就会不断产生矛盾。合则是目标一致，都为顾客，为门店，为销售。
有了明确的职能定位，有了清晰的岗责划分，还要有配套的流程和制度来保障职能发挥，职责履行。不然的话仍会出现问题，出现没人种地没人管田的情况。这样流程就要分出一、二、三级流程来，用流程这根线把采购和商品等相关业务穿起来，形成一个整理，分工合作，合作分工。同样，结合流程梳理出对应的标准和规范来，最后用制度来约束就可以了，这样就会形成一个闭环，一个解决不种别人地，不荒自己田的闭环系统。
各位采购，很多人可能认为这样以来，自己最不能忍受的是自己的权力被剥夺了，被削弱了。其实大家可以想一想，“公检法”都集于一身也并不是什么好事，出了问题自己仍然得吃不了兜着走，“老佛爷”都在那看着呢，而“老佛爷”也绝不会被过去一句我们是采购，你们要什么我就采什么，其它的和我无关就能推卸掉自己的责任，因为时代变了，环境变了。只要我们每一个部门，每一个岗位都紧密团结在以销售为中心的“党中央”周围，尽职尽责，我们的岗位价值，部门www.aihuau.com价值才会更大，未来才是属于大家的，我们的权力也才不会过期，少即是多。
