爱华网许多企业在每年开订货会时都会邀请一些培训专家给加盟商老板及店长授课，这样做一方面体现的是公司的实力和对终端的重视，另一方面确实感觉到逐步培养和提升加盟商老板及店长的观念与能力势在必行。但我发现部分老板课间休息时做的第一件事就是掏手机，低头练指法回信息者有之，回拨电话远程遥控者有之，忙成一团整个一前线作战指挥部。笑问他们何以这么忙，老板们大多做答：没办法，什么都得自己操心！
是呀，我们确有部分店铺尚停留在夫妻老婆店状态，店没有做大时夫妻两个采购、上货、销售、库管、收银一手抓，既当老板又当店长，偶尔还兼任导购和客户服务，但由于店小事少也还不能对付过去。现在事业做得稍有规模了，手下也有那么几十号人，眼看可以轻松一下吧，可由于手下要么能力不够、要么没几个值得信任，所以什么事情还得老板亲自经手，加之人多事杂，您说，这样老板能不累吗？
各位，不知道类似情况您身上是否有发生过？或者您身边有这样的老板吗？笔者这么多年遇到类似的老板还真不少，我有时真的觉得他们哪里是在开店，他们分明是在开监狱，老板就是监工头，每天都要监督着员工才放心，员工也只有在老板监督时才会伪装认真地工作，一旦老板不在了该怎么做照样怎么做，这种不信任氛围里工作的员工效率自然也不会很高，并且由于老板采用这种人盯人的管理模式做一两个店、五六个人还可以，但如果想将自己的事业做大就非常困难，老板喊累也就不足为奇啦！
1、大老板用人，小老板做事
[故事]老王与小王一起钓鱼，围观者发现池塘里的鱼特别好钓，于是纷纷租来渔具学着钓鱼，可由于没有掌握正确的技巧鱼很少上钩。此时，小王放下渔具跑过去与他们商量：我可以教您们钓鱼，但条件是每个人每钓到5条鱼必须分一条给我作为报酬。
围观者皆点头应允，于是小王开始做起老师，这里指导一下方法，那里纠正一下姿势，几个小时后小王的鱼篓就装得满满的。而老王呢，依然一个人在那里默默地埋头钓鱼，虽然他人也很勤奋，钓鱼的技术也比小王还好，但他的鱼篓里却只有屈指可数的几条鱼而已……
各位，为什么技术好、态度佳的老王得到的还不如小王多呢？经过分析我们终于搞明白了，原来老王是一个人在钓鱼，而小王却是一帮人在钓鱼！这个故事告诉我们管理团队一个的道理，那就是作为老板要想把自己的事业做强做大就一定要具备正确的用人观，所谓大老板学会用人，小老板忙着做事！那些大老板他们知道自己的能力和资源并非无所不能，所以他们特别善于整合资源并激发员工的积极性，他们每天都在思考如何吸引优秀的人才为自己服务，同时他们也愿意不断的在员工培训上投资。而那些小老板则相反，他们非常勤奋也很能干，但他们过份依赖自己而忽略了团队的力量，并且他们一般也不喜欢学习，最后往往落得什么都得自己操心什么都得自己来做，辛苦一辈子而事业却总难以做大的局面！
2、对人讲感情，对事讲标准
各位，如果要做10000个杯子，最简单最快捷的方法是什么？可能您也想到了，那就是首先作好杯子的模具，然后不断地复制，这就是连锁经营最大的特点——标准化复制。我们在做模具的时候可能会多花一些时间和精力，但这绝对值得，因为一旦做好模具接下来的事情就将变得非常简单！
同样道理，门店管理的标准化模具让门店管理变得更简单更规范，许多例行性的事情都可以按照程序和流程分配到每个岗位，从而把老板从繁杂的店铺管理中解放出来，并且也使店铺的快速复制成为可能。所以作为经销商老板一定要在品牌总部的支持下努力建立一套适合自己门店特点的店铺运营流程，这是从根本上做强做大门店事业的保证，并且当标准制定后任何人都应该一视同仁地接受标准的束缚，这就是所谓的对事讲标准。
当然，中小店铺的管理也不可以一味讲标准，只要不违反管理原则，还要学会适当地灵活处理，尤其是对员工管理上要注意方法的灵活性，个人感情的投入上可以做得更细致些，这就是所谓的对人讲感情。毕竟当店铺不大的时候，老板在管理上还可以这么做，并且事实证明，适当的讲感情可以让那些在薪酬待遇及职业发展方面不存在优势的中小店铺获取竞争优势。
3、事事有人做，人人有事做
我们现在有很多店铺还停留在经验管理和临时管理的状态，许多老板认为：店铺人不多，没有必要把工作分得那么细。其实不然，只要有2人以上我认为就存在着分工合作并且确定相应岗位权责，只有如此才能让“事情有人做，人人有事做”，并且避免工作中的扯皮现象，也把老板从那种救火的状态中解放出来。当然，这需要老板拿出魄力学会适当地授权，如果什么事情都觉得下属干不好或者不放心，自然什么都得自己来做而下属什么都做不了，最后得到一个自己辛苦工作，下属幸灾乐祸的场面。
4、招聘是左拳，培训为右拳
许多加盟商老板经常说：王老师，下面人不行呀，什么事情只有我来做。确实，如果员工能力不称职，老板自然就会很累，所以，作为老板要想把自己解放出来，同时让员工快乐工作，首先一定要学会让自己的员工变得称职，然后才是慢慢地变得优秀。可这种优秀的员工在零售界非常缺乏，尤其是那些稍微偏僻的二三线城市更是如此，所以我认为零售店老板应该学会“招聘是左拳，培养即右拳”，因为优秀的导购很难通过招聘得到，即使招到其成本也相对较高，所以招聘只能作为辅助手段，而内部培养则可以大力推广，因为通过内部培养一方面可以提升员工能力水平，另一方面也弥补了优秀导购难招的难题，并且这种通过内部培养成长起来的导购更加稳定，实践证明这个办法非常适合中国零售终端现在的实际情况。所以，从这个意义上来说，老板应该是个培训师。
5、大老板靠权威，小老板用权利
老板不是监工头，老板应该是员工的支持者，这是许多高盈利门店老板的工作习惯。因为他们知道，其实人都不喜欢老被别人监督着工作。一个优秀的老板应该学会不断地为员工正常工作创造条件，营造良好的人际氛围，当员工遇到棘手的问题时及时提供解决支持，并通过工作中事事以身作则来树立自己的领导权威，这种有领导魅力的老板无论自己是否在店铺，员工都会按照同一个标准工作，同时老板也将自己解放出来，因为他们在使用权威管理店铺。可那些天天喊累的老板则过分地使用权利，凡事要么亲力亲为，要么对员工实施严格的人盯人管理，搞得内部关系紧张，员工负面情绪高涨，业绩下降就唯员工是问，跳槽率自然居高不下，科学管理更是无从谈起。
