爱华网——麦当劳汉堡大学案例研究
阿里巴巴董事长马云有句名言：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是大多数人都死在了明天晚上，看不到后天的太阳”。一句话道出了当今激烈市场竞争环境下企业生存和发展的残酷性。最近汉哲管理咨询的一些连锁型企业客户就面临这样一个急迫的问题：企业为了实现快速发展的战略目标，实施了连锁型店铺异地扩张战略，但是由于缺乏店长等中基层管理人才，企业的快速扩张遇到了瓶颈。
而就在3月30日，麦当劳（中国）有限公司在上海宣布，麦当劳中国汉堡大学成立。并表示麦当劳将在未来投资2.5亿元，以通过该大学培养超过5000名的管理人员，“将为学员提供运营管理及领导力相关培训，”麦当劳亚洲、中东及非洲区总裁芬顿还透露，麦当劳将在未来3-5年将，将其在中国大陆的门店数从门前的1100余家扩增至2000家。
对零售连锁企业来说，规模效益是业内公认的制胜之道，实现快速扩张的关键在于实现市场空间和区域空间的双重占领。麦当劳的汉堡大学模式为其他零售连锁企业提供了一盏指路明灯：零售规模扩张与人才培养双举并重是零售连锁企业成功的关键战略举措。
一、麦当劳汉堡大学的培养模式。
作为麦当劳在中国市场发展的一个里程碑式事件，汉堡大学正式从香港移师上海成为全球第七所麦当劳汉堡大学。麦当劳(中国)宣布，麦当劳中国汉堡大学将担负起为快速发展的中国业务培养本土领导人才的重任，同时还宣布了与中国烹饪协会签订的一项为期三年的战略合作计划，该计划以提升中国餐饮行业领导力为宗旨，通过麦当劳中国汉堡大学为本土餐饮企业提供食品安全与质量管理培训。
中国目前已经成为除了美国外的第二个餐厅数量超过1000家的市场，因此，在中国开汉堡大学具有战略性的重要意义。既为本土人才提供更多的培训，也让麦当劳更好的适应现中国快速的经济发展。汉哲管理咨询观点认为：汉堡大学的人才培养模式有以下特点：
1. 培训标准：全球一致的标准化品质。
“食物很容易被抄袭，房子也很容易被抄袭，但是人不行。我们的目标，是成为全世界最大的人力发展中心，”麦当劳全球训练学习发展部门副总裁克劳儿表示，“只有对员工好，员工才会对顾客好，”她强调。因为任何的岗位说明、操作标准、质量管理等，不管如何详尽终究是要通过人来执行，尤其是对麦当劳这种零售连锁企业，只有通过对人才的培养才能实现其全球一致标准化品质的目标。
根据麦当劳内部数据，每年人才培养费用超过总营业收入的3%。这样的培养经费投入比例在零售行业是很高的，也只有这样的培养投入规模，才能支撑起麦当劳全球120多个国家，拥有2.8万多家餐厅的国际品牌，维持全球一致的标准化品质。
2. 培训环境：真实工作环境里的训练。
企业大学与一般的大学不同，具有很强的实战性和实用性，因此，企业大学的挑战，在于如何透过课程训练，将培训的成果内化为企业核心竞争力。汉堡大学就把实务和课程结合得很好，所有的培训不但立即可用，对现场反应能力也很重视。
汉堡大学的培训着重以情境模拟与角色扮演的方式，模拟真实工作环境可能会发生的种种状况，让学生真正参与到课程内容中。例如，在教室里模拟店内真实情境，进行角色扮演或是电脑模拟，让经理练习如果同时有30位客人进店，要炸多少份量的薯条。而为了训练经理的表达与沟通能力，课程结束之后还要进行分组汇报，通过录像纠正经理的表达方式，包括手势、音调、与听者的互动等等。
3. 培训规划：全职业生涯训练规划。
麦当劳成功的关键在于其各家分店的经理或主管，经过一系列的职业素质培养之后，能够掌握麦当劳成功的经验和运作模式，并将这种经验和模式在全球各地不断进行复制。他们凭借的这一套训练过程，被麦当劳称为“全职业生涯训练规划”，也就是随着不同职级，有着不同的训练课程。
麦当劳的一位经理在各自的分店就必须通过BOC（基本营运课程）、IOC（中级营运课程）、BMC（基本管理课程）、AEC（应用设备讲习）的“必修课程”。在进入汉堡大学后，针对不同职级，分别接受员工开发与餐厅管理的培训，若是升到部门主管与顾问，则进一步参加中级管理与高阶主管开发两类课程训练。培训课程包括食品安全、房地产经营、开店训练、广告行销、沟通技巧、时间管理、危机处理、甚至尊重他人等。根据经理或主管的级别，每一级培训课程又分为初级、中级、高级三个档次，因此，麦当劳汉堡大学的人才培养是贯穿其员工职业生涯通道的全职业生涯培养。|!---page split---|
4. 培训师资：拥有丰富实践经验的专业教授讲授
麦当劳汉堡大学授课老师全部都是资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程(AOC)。据麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞指出，中国汉堡大学所有课程均由来自中国大陆、香港、台湾地区拥有丰富实践经验的专业教授讲授。此外，正在与中国顶级大学、商学院及有关教育机构协商建立学分认证合作。
可以看出，麦当劳汉堡大学其实不仅仅是一所企业内部培训机构，而是一所名副其实的大学，只不过这所大学的教授和学生们每天交流和学习的都是与麦当劳或是零售连锁企业相关的内容。因此，麦当劳汉堡大学可以称为一所拥有众多一流汉堡专业教授的专科大学，并且这种大学培养的人才将来也将是汉堡专业的专家。
5. 培训课程：针对员工回馈的需求来设计课程
麦当劳所有课程，都由课程研发小组，不断针对员工回馈的需求来设计课程，将新的教材发展成为一套可实施的方案，再翻译送至各地训练中心。例如麦香堡来自匹兹堡蓝领阶层多加一片肉的需求，麦香鱼则是阿拉斯加的特别菜单，最后都编入教材，风行世界。
对零售连锁企业来说，一线员工每天直接面对客户的需求和意见，他们最了解客户需要什么，也最了解目前的经营和管理最需要改进的是什么，因此，一线员工最有资格对培训的课程提出反馈意见。只有重视员工的反馈意见，才能摆脱企业大学培训照本宣科的生硬模式，实现培训与实践的有机统一和相互促进。
二、零售连锁企业中基层人才职业素质培养模型。
麦当劳的成功不仅仅在于其创造了零售连锁企业行业的神话，实现了在全球范围内以一种不可思议的速度进行扩张，其成功经验给我们更重要的启示在于其一种成功经验和模式在全球任何国家任何地区的可复制性。企业经营管理中特定情况下的一次偶然成功不具有普遍的意义，但如果一种经验和模式具有可复制性，那么这种经验和模式一定就具有可借鉴和学习的意义。
零售连锁企业要实现这种可复制性，关键在于对员工的培养，从根本上来说应注重培养员工的职业素质，尤其是中基层人才的职业素质培养。因为中基层人才对零售连锁企业具有至关重要的作用，不仅是企业宗旨和战略目标实现的执行层面，也是直接面对客户，将企业价值传到给客户的终端。
总结麦当劳汉堡大学培养中基层员工的成功经验，汉哲管理咨询从职业兴趣、职业能力、职业价值观及综合素质四个方面构建了零售连锁企业中基层人才培养的职业素质培养模型，如下图所示。
从上图的职业素质模型可以看出，零售连锁企业中基层员工的培养应注重职业兴趣、职业能力、职业价值观和综合素质四个方面。从这四个方面出发，首先能够对员工的职业素质做一个定位，看出每一位员工职业素质中的强项在哪里而短板又在哪里，从而有针对性的设计培训课程，展开培训。
同时应该强调的是，中基层员工的培养不能仅仅注重操作层面，而应将员工培养与企业发展战略统一起来，向汉堡大学一样将员工个人职业生涯目标的实现与企业发展目标的实现连成一体，这样才是真正的人才培养，这样培养出来的人才也才能够较好的将企业的成功经验和模式完美的复制。
三、零售连锁企业中基层人才职业素质培养机制的技术路线。
零售行业本身具有技术壁垒低、单件商品利润低、区域保护极度高、连锁规模要求高、分店管理人才素质要求高等“两低三高”特征，因此，零售连锁企业的盈利模式区别于一般的企业，必须实现一定数量的规模扩张之后才能达到行业利润率均值。而要实现快速的规模扩张，分店的经营管理是成功关键，因此分店中基层人才的培养也就是实现零售连锁店快速占领市场空间与区域领地的重要影响因素。
零售连锁企业中基层人才培养技术路线分为四个体系模块，分别是培养测评体系、培养计划体系、培养实施体系和培养总结体系，如下图。这四个体系模块之间有着内在逻辑联系，相互链接，每一模块均是整个培养体系成功实施的关键。
1. 培养测评体系是先导。
企业大学培养人才的基本出发点是通过系统的培训，将员工的潜质发挥出来，进而形成企业内生的核心竞争力。因此，零售连锁企业对中基层人才的培养，首先要做的就是通过员工职业素质测评和岗位职责素质要求分析，找出员工职业素质特征与岗位职责素质需求的差异。再将这些差异具体化，则成为员工职业素质培养计划设计的针对性目标。
2. 培养计划体系是基础。
企业员工职业素质培养计划的设计应遵循针对性、实用性、易操作性的原则。零售连锁企业尤其应从这几点原则出发，根据培养测评体系中得出的员工职业素质与岗位需求的差异，借鉴麦当劳企业大学的培养模式，从培养标准、培养环境、培养规划、培养师资和培养课程等五大环节将培养计划进行目标分解，针对具体环节设计具体子计划。
3. 培养实施体系是保障。
培养实施体系是培养计划体系的具体实施环节，此环节应注重培养计划的落脚点和方式方法的选择。根据零售连锁企业分布广、人员分散等特点，应灵活安排培训时间、培训场所、培训方式，采取集中培训与分散培训相结合、课程培训与现场培训相结合等方式，针对不同层次的人才，安排不同的培训实施方案。另外根据不同层次人才的培训需求，还应考虑培训课程难易程度与持续时间长短的统筹安排。
4. 培养总结体系是反馈。
培训实施的成功与否，培训总结与反馈是重要的手段，也是培养体系逐步完善的有力支持。比如麦当劳汉堡大学的培训课程就是充分考虑员工从实践出发对课程的反馈建议，零售连锁企业的培训应由其关注整个培训各个环节中员工的改进意见和完善建议。企业大学的培养模式从根本上说是针对企业经营管理中的问题而设计和执行的，因此中基层员工作为企业与客户之间的桥梁是最了解实际情况的，所提出的建议也是最实际的。
