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根据WTO的有关数据，2004年全球服务贸易出口额2.1万亿美元。中国的进出口额分别为721亿美元和624亿美元，居第八位和第九位。其中，专有权利特许费和使用费进出口额分别是44.9亿美元和2.36亿美元。这表明，中国正成为国际特许经营品牌重要的进口国。 中国连锁经营协会于8至10月通过问卷、电话访谈及面谈等形式，对具有一定规模的78家海外特许经营企业进行了调查访问，获得海外特许品牌在中国发展的基础数据，也期望为中国特许企业走向海外发展起到借鉴作用。 调查表明，除了受国家政策限制等因素影响的行业仍未进入国内市场外，其它行业的都已基本进入了国内市场。这说明，国家政策是影响海外特许品牌能否进入本国市场发展的最基本因素。 相比国内许多不收加盟费或权益使用金的特许品牌，受调查的78个海外特许品牌无一不征收特许加盟费或权益使用金，不少知名特许品牌的加盟费还相当昂贵。需要特别强调的是，调查中发现海外经营较成功的特许品牌在设计特许加盟费和权益使用金的比例时有一个规则：特许加盟费只占合同期内加盟商向特许者支付全部费用的8%左右，而经营期间收取的权益使用金却占到加盟商支付全部费用的92%。这一点在当前的中国特许品牌企业中极难做到。 进入方式：从合资到独资 前几年为避开我国的政策限制，海外特许品牌主要通过跨境交付方式或者是合资合作方式从而实现在中国大陆的发展。截至2004年底，美国特许品牌前20名中，进入中国大陆的有13个(汉堡王是2005年进入中国大陆市场)，其中7个品牌采取跨境交付方式，另外6个采取的是合资的方式。 2004年12月1，中国加入WTO的3年过度期结束后，我国政府放开对外商投资商业领域在股权、地域、店铺数量等方面，海外特许品牌在进入中国采取的方式上有所变化，更多的愿意选择独资方式在我国开展，如2005年上半年进入中国大陆的汉堡王(BurgerKing)特许品牌就是通过建立独资公司在我国市场开展业务。游戏规则的差异中外双方对于特许经营费用的理解和征收有差异。加盟海外特许品牌，尤其是成功的知名品牌，都要缴纳相关的特许经营费，以获得商标使用权。但国内许多开展特许经营的企业，为了获得数量上的快速增长，跑马圈地，往往是不收取任何特许经营费用，这样就必然导致投资人在心理承受上会有大的障碍。 另外，中国投资人或企业在做投资决策，或选择投资形式时，为了能大大减少投资风险，往往倾向于合资的形式，因此在让投资人缴纳特许经营费，并且独自承担投资资金，又需要越过一道坎。中外双方奉行游戏规则的这种差异是国外特许品牌来华的最大障碍。 前景：洋品牌将有更大发展 经过近10年的发展，中国的特许连锁经营环境已经得到了较大的完善，不少海外特许品牌能够在全球经济竞争中脱颖而出，或是芝麻开花节节高，不得不归功于其在中国的顺利发展，肯德基从2003年排名的29名一跃挤进2004年的前10名，并位列排行榜的第四名，发展速度可谓神速，中国市场的店面也已经突破1200家。根据此次调查活动得到的数据和资料，可以预计海外特许经营品牌在中国必将有更大的发展，主要会呈现以下特点： 经营环境更为有序市场的规范既有内在要求也有外在的动力。投资者为了选择合适的海内外加盟项目，必定更加谨慎。国内外的特许企业之间竞争也更加激烈，这使得各特许企业必须更加规范透明地运作。 随着中国全面履行加入WTO承诺，中国的市场越来越开放，必将有更多行业的国际品牌通过特许经营方式进入中国。同时，由于特许经营有低成本高速度扩张的优点，这种方式更将成为众多国际品牌进入中国的重要方式。在经营方式上，除了单店特许经营和多店特许经营方式外，将出现更多不同经营模式融合而成的新的特许经营方式。 从中国连锁经营协会举办的特许展会上得到的投资人的调查数据显示，国内特许经营投资者也将突破原先的国有或大型企业主导的局面，而逐步向中小企业，私营民营，个人投资者，甚至海外留学人员等各个层面的经济组织和个人扩展。 兼并重组更为频繁兼并与重组已经作为企业快速扩充规模、迅速进入新市场、有效降低进入门槛以及提高当地市场竞争力的重要方式之一，仅在零售、餐饮和酒店管理这些行业中，就有不胜枚举的例子。同时，海外知名品牌在进入一个新市场时非常慎重，进入前期他们会花费相当大的代价去做调研工作，了解熟悉市场。但是，一旦他们认定这个市场具有足够发展潜力时，他们也会不惜代价，采取一切措施进入。对于这些资金充沛的海外特许品牌来说，完全有实力通过并购的方式迅速进入新的市场。因此，可以预计，兼并与重组也必将成为海外特许品牌进入中国的一种重要方式。 调查资料还显示出，无论是通过跨境交付或是合资合作方式，海外特许品牌在选择国内的合作伙伴时，通常要考虑的因素有：政府关系，同行业或相关行业的背景知识，企业现阶段已取得的成绩，企业的技术管理水平和资金实力，统计结果得出各因素在评估一个合作伙伴时，平均所占到的百分比。经营模式：先直营后特许 调查中发现，由于海外特许品牌企业缺乏对我国文化习惯的一一准确了解，同时也难以抽出足够的人手来一个个招募特许加盟商，发展特许加盟店，因此，绝大多数的海外特许品牌在国内的特许经营采取的是多店特许经营模式。由于企业所在的行业不同，以及各个企业自身制定的战略不同，因此，在采取多店特许经营模式时，又会有主特许经营和区域开发两种方式的选择。根据海外特许品牌企业进入我国大陆市场的进入方式不同———跨境交付或商业存在，他们也会更倾向于选择某一种多店特许经营模式。 但同时，以百胜和麦当劳为代表的外资餐饮集团通过先直营后特许的方法，在我国市场得到了快速又稳健的发展，市场扩张已由一、二类城市向三类城市延伸，并利用餐饮品牌的影响力发展其他行业业务，增强自身经营实力和发展空间。 当前参与竞争的企业越来越多，竞争的地点也越来越广泛，因此企业也不断会创造、融合出更多种的经营模式来获得竞争优势。 面临困惑：游戏规则不同 虽然海外特许经营企业在本国或者世界其他地区都获得了这样那样的成功，但是中国的环境有其自身的特殊性，无论多么成功的连锁品牌，要想在中国获得成功，必须根据中国的情况采取切实的本地化措施，以解决水土不服的问题，才能获得成功。以下的困惑是众多海外连锁品牌进入中国所普遍面临的问题： 本地化的发展任何一个海外特许品牌，无论他在本国发展得多么完善，经营上取得多大的成功，当该品牌开始全球化发展时，进入任何一个新的市场都将面临本地化的过程，尤其是在东西方文化差异较大的领域，生搬硬套并不一定会让特许品牌在中国取得同样的成功。 一些特许商对自己的产品要求非常严格，要求百分百原汁原味。这出于维护品牌声誉的考虑固然无可厚非，但如何让中国的消费者以合理的价格接受外来的产品才是第一位。无论是麦当劳、肯德基这样的餐饮巨头，还是酒店连锁业的巨头，都比较务实的采取一些本地化措施，使得各自的产品更加有竞争力。 当然这里面还存在着一个矛盾，国际性品牌是具有独特性的，因此在本土化过程中常常陷入瓶颈，很容易失去差异性，若不能与本地其它品牌区别开来，则无法与其开展竞争，所以这里需要有创新，任何简单的复制都是不可取的。
