爱华网这世界是悖论的集合，悖论是这个世界的脊梁。失败是成功之母吗？但是，因为成功所以失败的例子并不鲜见。过去成功不等于未来成功，过去好运不等于未来好运。如民谣所说“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。” 那么，中国零售业的“钉子”在哪里？我国小型零售企业多是轻装上阵，无牵无挂，既没有“钉子”可丢，也没有放不下的既得利益，不管环境怎么变，肯定能适应环境求生存。
问题是我国的大型零售企业，如果少了一样东西(如购物卡)就完蛋，比如没有钱，供应商就能在一夜之内把巨大的零售企业折腾死。因此，从企业内部来分析，我国零售业有以下六根“钉子”： 第一根柱——战略 有人说中国零售没有战略，这样的说法不符合实情。中国零售的发展就是靠战略领先取胜的。但过去的零售战略主要是“方向性战略”，是走一步看一步的战略，是一个粗略的、大致的、目标型的战略，缺乏对实现战略目标的路径研究。在需求扩张、跃进式发展的年代，只要敢于“发展”，就能占据一席之地。 但未来战略应该是技术性战略，零售业最重要的是要与“顾客”和“厂商”协同发展。而这两点也恰恰是我国零售企业最不屑一顾、最不熟悉的。 第二根柱——营运 营运是把作业活动工具化、公式化、简单化，从而获得高效率。中国人最不习惯的就是受约束被管制，事实也表明：中国是一个特别喜欢变化的民族。在零售业中也可以看到：有些公司的店铺业绩几乎完全取决于店长的能力。其实，这与营运管理的“工具化思维”是背道而驰的。 未来竞争主要是“营运竞争”，但很多零售企业现在连“以商品为中心”的经营模式还没有建立起来，更不要说“以营运为中心”了。丢了“营运”这根钉子，就活不长久。 面对复杂多变的消费者与无穷无尽的竞争者，如果比别人站得高、看得远、想得多，这叫“战略竞争”；如果比别人更有效率、成本更低、质量更优、服务更好，这叫“营运竞争”。 营运竞争的优势来源于对顾客的服务，通过有效的营运管理，产品生产过程与服务过程更能体现顾客的需求，这需要依靠一套体系、技术与方法的支撑。 第三根柱——对等 总部与店铺不应该是上下级关系，而应该是功能互补的两个对等部门，受制于最高管理机构。 总部负责执行最高层的决策与计划，并通过设计使决策和计划具体化为行动方案，完成除店铺以外的一切业务营运工作；店铺负责商品销售和现场服务。总部不是警察局，是提供服务的机构。 实际上，总部成了真理的化身，门店成了“应声虫”，知情的一线管理者没有多少话语权，高高在上且不知情的总部管理者却牢牢掌握着话语权与规制权，这种不对等的局面导致企业越来越官僚化，是低满意度与低效率的根源。 另一种不对等是：广大员工与基层管理者，付出太多，所得太少，企业没有建立一种可以让员工分享企业总成果的机制，现代企业完全应该实施股权分散的产权结构，通过散财而聚人。 第四根柱——评价 谁来评价员工？怎么评价？这是十分关键的问题。有话语权的人常常能出于各种目的“忽悠”高层。原因很简单：没有建立数据分析与风险评估机制。也就是没有一套系统化的指标与数据来衡量实际状况，评判状况没有标准，谁能说会道就占上风，他的观点与建议就最有可能被采纳。 这是一种“语文管理”的方法，主要是运用制度、标准、流程、人员监督与考评、奖惩等手段。其最根本的缺陷是无法控制人的主观性与情感对考评的影响。 改变“语文管理”的办法是“数学管理”，用系统与技术来管理，这样做会人人平等，把人的主观随意性控制在最小范围内。 第五根柱——融资 未来的零售业要有强大的资本平台的支撑，融资水平决定着未来零售商的路能走多宽多远。这要求零售企业要在更大范围寻求合作，以供应链组织为基础在更广阔的地域发展，以自身的品牌与专有技术实现自营、专营。这样的发展战略必须建立在强大的资本平台支撑下才能运作。 商品流通最根本的就是资本流通，金融市场与商品市场的结合，将会创造更多的法制机会。企业当家人如果自我封闭，将会失去未来30年的发展机遇。 第六根柱——投资 投资什么？怎么投资？这是两个关键问题。过去几乎投一个成功一个，这使经营者的自信心极度膨胀，而当自己跨出家门一看，发现了问题所在：外资比内资做得专业，外地比本地做得精细。 于是想寻找所谓的“蓝海”，找一块缺乏竞争的“净土”。实际上这是一种“逃亡战略”。便利店、折扣店、乡镇超市、标准超市、生鲜超市、大卖场、购物中心、酒店……样样都干，不把鸡蛋放在同一个篮子里，这样的投资布局直到目前仍然是比较成功的，但却不能保证永远成功。其最大的缺陷是——没有一样做到精细与极致，背离了专业化发展原则，就不可能成为行业的领先者。 我国零售商千万不要被自己虚胖的身躯挡住了视野，技术性战略、营运竞争、对等的管理机制、客观的评价机制以及融资与投资，是支撑未来零售的六根“钉子”，一定要用好材料去打造这些“钉子”，以铸造我国零售业的未来辉煌。
