爱华网娇兰佳人是国内著名的化妆品连锁专卖企业，三年前，从母公司剥离出来，专注于化妆品的零售连锁，到2008年12月，娇兰佳人已有300余家门店，年销售额已达5亿，成为中国大陆连锁门店数量最多的本土化妆品连锁企业。
娇兰佳人的成功不是偶然：竞争策略选择得当
针对外资化妆品零售系统屈臣氏目前在全国一二线城市拥有的380多家门店，莎莎、丝芙兰等国际零售巨头主要定位于国内一线城市，以都市白领做为主要的目标消费群体，娇兰佳人在前两年的发展中定位于中档消费人群和普通白领发掘市场空间，与一线模式成熟的千色店和屈臣氏等错位经营，找到自己的生存空间。
运营策略紧贴目标市场
选址上，娇兰佳人放弃一线城市的大商场柜台，而选择在次级商圈和城乡结合部开店，保证一线城市的目标消费者人群被覆盖到。
在品类管理上，娇兰佳人选择60%的自有品牌为主，40%的知名畅销品牌，以知名品牌的低折扣率带动自有八个系列产品的销售，这区别于屈臣氏的75%的知名品牌和25%知名品牌的货品管理，有效抓住目标消费群体对品牌的认知，同时对价格要素的相对高敏感特性，使得自有品牌的销量得以提升。
采购、物流等成本有效集约
母公司旗下拥有了八个品牌系列，都是定位于中低档，功能定位准确，适应娇兰佳人中低档消费人群的需求，在其连锁体系中，自有品牌的产品占据60%的陈列展柜，这些都可能借助娇兰佳人以往的分销系统进行采购、物流配送，节约大量的交易成本。
这些优势成就了娇兰佳人平均每5天就有一家新店开业的红火之势。然而，我们为娇兰佳人鼓掌的同时，也为这个刚刚站起的本土化妆品连锁企业背后感到阵阵担忧：
业内竞争加剧，市场面临洗牌
除去屈臣氏、丝芙兰、莎莎等外资连锁品牌，国内区域连锁化妆品店，比如深圳千色店、辽宁美程、珠海美颜坊、四川金甲虫等也纷纷崛起。
AC尼尔森的数据显示，到2008年上半年，国内化妆品专营店已经超过10万家，并以30%的年增长速度快速发展；在许多二三线区域的护肤品市场的，专营店的份额超过了60%。
化妆品的主战场也逐渐从原来的商场、超市、零散的零售店中剥离出来，专业的化妆品零售连锁将逐渐成为主导地位的业态。基于此，日化行业内现实的经营困境和巨大的空间诱惑，很多和娇兰佳人同样背景的日化制造企业也蠢蠢欲动，比如丁家宜的“悦榕”已经形成一定规模；“心妍”“舒雪”“丰婷”等企业也在逐渐进入；据说雅倩也在筹划连锁店项目。
在如今的经济严冬时代，一方面是市场处于休整期，消费者信心不足，另一方面却是众多市场角力者纷纷入场，争食最后的市场份额。处于风口浪尖的娇兰佳人如何在此番洗牌格局中顺利胜出，确实需要引发企业方的思考。
单店运营标准有待提升
三年来，娇兰佳人以设立分公司，开设直营店，同时拓展加盟店面打造出拥有300余家的本土连锁店面最多的化妆品连锁组织。
然而，快速拓展过程中，南京、厦门的分公司已无疾而终，单体店的盈利状况不容乐观，很多连锁单店门前冷清、日营业额少得可怜，甚至连附近的个体化妆品单店的经营情况都难以企及。这种状况与区域竞争白热化有关，但更多的是娇兰佳人自身在运营系统上不够完善。
一些店面选址先天不足，加上企业总部给予的运营提升指导较少，在内部运营上没有贯彻有效的提升标准，缺乏强有力的督导体系保证，致使投诉不断。专营店连锁成功的关键在于单店运营的一种系统提炼，提炼出一整套有效实现单店盈利的标准，形成独有的管理模式，才能支撑连锁企业迅速做大做强。如果这些基础运营的问题没有妥善解决，对于一个年轻的连锁企业来讲，可以说是致命伤。
品牌定位模糊，核心优势缺失
娇兰佳人在前三年的发展中定位于中档消费人群和普通白领，与一线模式成熟的千色店和屈臣氏等错位经营，这些曾经是娇兰佳人引以为豪的定位优势，如今却成为娇兰佳人不得不审慎思量的重大课题。
屈臣氏定位为个人护理商店，以“健康、美态、欢乐”为主题理念，目标消费人群定位于18-35岁的时尚都市白领一族；深圳千色店打出“千色店是时尚生活必需”的主题概念，消费群体定位于城市中高收入女性，充分演绎小资情怀。
娇兰佳人也提出“懂你才能让你更美丽”，而这一定位是基于娇兰佳人旗下自有产品品牌的，对于娇兰佳人连锁体系商业品牌广告语却是“买化妆品，到娇兰佳人”，娇兰佳人的企业理念强调“专业专注”，提出“娇兰佳人将专注于化妆品连锁零售事业”，然而在对其品牌的打造上，娇兰佳人却一直停留在产品品牌的塑造上，这与其专注的方向不一致。娇兰佳人的品牌定位一直停滞在低价、二线品牌繁多的化妆品专营店上，没有明确提出更适宜连锁店面的品牌定位。在今后日趋激烈的市场竞争中，低价绝不能成为支撑长期盈利的商业品牌定位。
据悉，娇兰佳人在现有的经营模式下正在尝试学习深圳“千色店”的模式，面向高端市场走“小资路线”，但走小资路线不能与现有普通白领的目标消费人群相吻合，娇兰佳人只有提出切合其核心目标群体的商业品牌理念，才能赢得独有的竞争优势。
盈利界定不清晰，难以摆脱制造商阴影
娇兰佳人从母公司分离，目的是为了最大限度的避开渠道疲软和竞争压力，借势发力推行销售“知名品牌”＋“娇兰佳人自有品牌”的经营模式，每年5亿的销售能力确实给娇兰佳人自有品牌寻找出一条独有的销售通道。现有专营零售体系内自有品牌对利润的贡献高于一线知名品牌，这些更坚定了构建自有渠道的信心。
2008年，娇兰佳人叫停专营店加盟计划，于2008年下半年启动结盟计划，即在原有店面基础上，与各区域化妆品零售商进行深度的结盟，直供结盟伙伴，通过扩大量产实现更低的成本，更低的价格销售，创造更合理的利润空间，建立“人无我有”的核心竞争力。结盟店由结盟商投资与经营管理，结盟商保留独立店名，独立形象，同时拥有独立采购，独立营运的权限，与娇兰佳人一致的是结盟商将成为娇兰佳人自有品牌的指定销售商，成为其自有品牌产品的流通渠道。
此举看似无可厚非，拓宽了旗下自有品牌的销售通路。但这之于化妆品专营连锁机构的定位似乎有些不对味。连锁企业的优势在于实现组织规模的放大集约各项经营成本，打造强势的商业品牌，实现渠道内盈利的提升，而仅寄希望于产品销量提升的结盟模式创新，还是制造业企业的宿愿。
娇兰佳人此时叫停加盟，如果是内部整合提升，谋求组织优化自然是有眼光的，但如果还停留在把娇兰佳人专营店当做自家产品的一个流通渠道，或者还是停留在卖产品赚钱的层面上，则又回到了化妆品制造商走大流通渠道的老路上。娇兰佳人的现象是令人深思的，母公司的产品品牌本身是娇兰佳人，而自建的渠道品牌也是娇兰佳人，产品品牌价值与渠道品牌价值哪一个才是娇兰佳人真心想要的？抑或是，两者能否兼得？如果说屈臣氏是先有渠道品牌，再有产品品牌，那么娇兰佳人显然是先有产品品牌，再有渠道品牌。屈臣氏赢了，娇兰佳人却不得不陷于苦恼之中。
选择决定未来，娇兰可以看得更远些
娇兰佳人受传统化妆品流通渠道萎缩的影响，三年前自建娇兰佳人品牌的化妆品连锁零售品牌渠道，取得一定的成绩。但自建渠道与传统流通渠道不同，内部管理控制的要求更高。管控的高要求就在一定程度限制了自有化妆品零售系统的扩张速度。基于此，做为制造商的母公司不得不考虑传统流通渠道强大的产品分销能力，希望藉由前期娇兰佳人商业连锁的经验，与流通渠道内的经销商“结盟”，结盟店由结盟商投资与经营管理，独立店名，独立形象，独立采购，独立运营。娇兰佳人承诺给予多种服务与支持，包括资讯共享、终端形象支持、零售管理体系等。独立的品牌形象、独立的运营，结盟店最大的改变就是货架上多了娇兰佳人的产品，不难看出结盟的用意在于用娇兰佳人的商业连锁经验做筹码换取传统渠道商对旗下产品的分销支持。做为制造商的娇兰佳人母公司用这一方法重新梳理分销网络，却忽视了结盟店有可能成为自有商业连锁的直接竞争对手。
旗下的产品需要流通渠道消化，自有的商业连锁渠道无法承担全部的产品流通，制造商和零售商的双重身份使得娇兰佳人左顾右盼，提出结盟无疑是利用双重身份拓展渠道的创新，但这种创新极有可能为下一步自有商业连锁的发展埋下隐患。
目前国内化妆品专营连锁各地割据，全国连锁的化妆品专营品牌还没有成长起来，娇兰佳人有着不错的资源基础和商业经验，专注于自有商业连锁的发展无疑是面向未来的选择。但旗下的产品分销压力也不得不引发母公司的注意，有没有一条适合双重身份的选择呢？也许转变一下思路就可以实现。娇兰佳人的结盟可以继续推进，唯一不同的就是要求结盟商至少开立一家娇兰佳人品牌的零售商，在分销商品所到之处为自有的商业连锁打响品牌，保证娇兰佳人商业连锁品牌的渗透，这样就可以增强自有商业连锁的渗透能力，同时不妨碍母公司利用流通渠道分销商品。 面向未来，自有商业连锁渠道无疑更具吸引力，在目前两难的困境下从缝隙中求商业品牌的成长或许是不错的选择。
