爱华网神话般的商业模式背后，实际上是企业和品牌如何在服装产业价值链中找到自己的位置
回顾中国服装业30年发展历程，不难发现，不管是哪个阶段特别是近10年来，企业能够迅速崛起并完成扩张的一条有效途径，便是创新商业模式细分目标市场从而得到稳步增长。尽管这其中不乏备受争议的激进者，但某种程度上也给这个传统产业带来极大启发——如何以独特的商业模式创造了新的价值曲线。
雅戈尔：舞动产业链
雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌，如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上，渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节。目前，雅戈尔拥有零售终端2000多家，其中以雅戈尔自己控制的商场店中店?800多家?和自营店?300多家?为主;花费10多亿购买店铺资源，现在自有产权门店超过200家。
点评：凭借对上下游产业的渗透，雅戈尔可通过面料和设计实现差异化，通过各环节信息的高度共享提高反应速度，通过终端掌控稳定市场销量。但是，雅戈尔模式需要较大的资本投入，在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型，这是不足之处。
美特斯邦威：借力虚拟经营
美特斯邦威的模式特点是从制造业延伸到零售连锁品牌，以自主设计和品牌经营为突破口，将生产外包。通过这种模式，美特斯邦威掌握了成功的核心，得到迅速扩张。进入21世纪后，美特斯邦威开始调整战略，加大自建终端的力度。按照企业战略部署，未来分别有20%的生产能力和零售终端，要由美特斯邦威自己控制。
点评：美特斯邦威硬闯出一套独特的经营模式，用周成建的话说，这就是“借鸡生蛋”?定牌生产?和“借网捕鱼”?特许连锁经营?。值得肯定的是，中小服装品牌发展初期，虚拟经营模式有利于企业掌控产业链关键环节，在相同投入下取得更高的利润。
海澜之家：复制+标准化
2002年9月，海澜之家开出第一家连锁店，至今，海澜之家在全国已有近800家门店，并还在继续快速扩张。令人惊讶的是，在如此高速的扩张下，其新店依然保持着较高的成功率，这与其特有的“特许加盟+全托管”的模式分不开：通过特许加盟，利用加盟商的资金以实现快速扩张，同时与加盟商共享利益、共担风险;通过全托管，保证各门店运营和管理的统一性，保证新店的成功率。
点评：海澜之家的模式不仅具有创新意义，而且具备实际商业价值，这种模式的成功，需要海澜之家在摸索出一套门店成功经营经验的基础上，不断将成功经验标准化，并创造出一套成熟的培训模式，其发展速度将主要取决于人才的培养速度。
白领：倡导生活方式
“白领”无疑是国内服装品牌体验营销的代表。白领注重目标群体的生活细节，白领称其店铺为“生活方式店”而不是旗舰店或品牌形象店。白领的营销重点在于，如何使购物环境更加贴合消费者的生活方式和工作场景，在赋予终端艺术性的同时获得顾客更多的感情共鸣。
点评：和规模经济寻求低价不同，体验经济反其道而行之，将度身定做的个性化消费和值得回忆的消费过程一起“搭卖”给你。白领在倡导体验消费的过程中，为消费者传递了全新的生活概念，创造难忘的购物体验。
ITAT：资源整合能手
ITAT无疑是服装行业的另一个探索者，它敏锐地发现了一个商机：一方面，中国服装产能大量过剩，服装销售竞争剧烈，导致了大量的库存;另一方面，如火如荼的造房运动，又使得商业地产招商严重不足，陷入困境。ITAT就这样充当了资源整合者的角色，以零场租的方式入驻商业地产，以零货款的方式取得大量服装的代理权。2007年，获得风险投资后，ITAT在全国低成本大规模扩张，如今已拥有近千家门店。
点评：ITAT的模式看似获得地产商、服装企业、ITAT的多方共赢，但ITAT并没有为消费者创造真正的价值：没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。即使如此，亦不能否认ITAT商业模式的价值，因为它提供了一种新思路——充分整合各界资源，实现多方共赢。
PPG：开创网销先河
PPG开创了通过网络进行服装直销的先河，是受风投青睐而获得爆炸式发展的公司。2005年开业的PPG，短短两年多后，风头直逼雅戈尔，其轻资产运营模式更为业界称奇：不开设线下门店，将生产和物流全部外包以缩减成本，通过IT技术及互联网串起上下游产业链，利用信息流指挥合作伙伴，并将库存分散给合作伙伴。
点评：PPG是第一个吃螃蟹的人，但其经营存在诸多缺陷，最近负面新闻不断，比如产品质量、售后服务、物流配送、债务危机等。不过，PPG带动了一大批网络直销型公司的诞生，使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日，服装网络直销公司通过不断改善运营模式，必能产生一个或数个具备核心竞争力的公司。
