爱华网最近，朋友公司一直忙着冲刺开门红业绩，为此，他已经整整一个月没有休息了。今天，好容易碰到他，便顺口问了一句，你们公司的开门红业绩能达标吗？我知道他们的目标是2600万，没想到朋友很随意地说了句“肯定完不成！” 我又问，那不会对你们有影响吗？朋友回答，你指哪方面的影响？我开始有些无语了，比如士气什么的，我颇没有底气地说道。因为，在我看来，目标没 完成是多么让人沮丧的一件事啊，尤其是在付出了这么大代价的情况下！但朋友却笑着摇了摇头说，目标是用来挑战的，没有挑战就没有动力。 那目标还是目标吗，我彻底无语了。如果目标仅仅是用来挑战的，而不是被人实现的，那还叫目标吗？更何况，这么大活动的目标都可以不 达成，平时那些小活动的目标是不是理所当然地也可以不达成。这显然是对“目标”的一种误读。长此以往，如果再谈目标、指标无疑就等于空谈，并且也不会再有 人为之废寝忘食、披星戴月、抛家舍业。 那么，到底有没有科学又合理的目标？当然有。笔者以为，一个既有挑战性，能够激发众人超越自我的勇气、决心、必胜心，同时又有实现的可能性的目标才是科学又合理的目标。而不是简单的“人有多大胆，地有多大产”。 而一个科学、合理的目标又该如何设定？笔者以为至少应该考虑三个方面：曾经的业绩曲线、达成目标的大环境、以及配套方案的力度。 曾经的业绩曲线：业绩曲线最能反映一个团队的常态销售能力，以及各个时期团队的不同变化，比如人员构成、思想状态等。制定目标前，我们 既要清晰地掌握团队的常态销售能力，同时又要关注在每一个特殊的销售节点团队的爆发力。比如一个团队在连续2-3年内，87.5%的时间都保持在月销售额 400万左右的水平；与此同时，在第一个销售节点，该团队实现了月销售额1000万元，在第二个销售节点实现了月销售额1200万，在第三个销售节点实现 了约销售额1500万，每个销售节点之间相差一年。透过这组数据可以发现，该团队虽然常态销售能力比较稳定，增长比较缓慢，但在销售节点的爆发力却在逐年 增长，并且增长幅度在20%-25%，那么在这个团队人员构成、思想状态没有变化的情况下，第四年也就是第四个销售节点的任务目标设定在增幅30%相对合理，也就是1950万。如果考虑挑战性，那么也应该将增幅控制在40%以内。否则，很有可能该目标成为“水中月”，可望而不可及。 但如果该团队在第四年队伍壮大了，销售人员单兵作战能力也有了很大提高（这个也可以根据以往数据做出准确判断），那么，第四个节点的增幅显然也可以进一步调高。反之，则要考虑调低。
达成目标的大环境、配套方案的力度也是如此。市场环境好、配套方案完善，在设定目标时，就可以相应地调高；反之亦然。这跟没有人会相信非典时期旅游业能实现100%增长是同样的道理。
