爱华网为追求效率，麦当劳把自己的厨房改造成了亨利·福特的“T型车流水线”，为此可能付出的代价是员工在单调重复劳动中丧失热情 麦家凌（化名）在麦当劳厨房中的煎炸机旁忙于将一批批牛肉饼放入机器——他是广州市荔湾区一家24小时店的晚班员工，工作时间是从晚上12点到次日早上7点。 “麦当劳对肉饼的煎制时间有严格规定，根据大小从40秒到90秒不等，”麦家凌《环球企业家》说：“这样做能最大限度保证口感。” 麦家凌是麦当劳中国耗时3年，投入惊人人力、物力成本的信息化点餐系统“Made For You”（译成为您而做，后简称“MFY”） 系统的直接受益者。在使用该系统之前，员工在牢记麦当劳员工手册规定之外，还需凭借经验操作。但MFY系统对所有食品都设置了特定模式，能自动控制烹制时间：比如，薯条炸制时间约为3分钟，板烧鸡腿汉堡的鸡肉层需烹制100秒。因为有了MFY系统，麦当劳在烹制过程中的次品率大幅度下降了。 麦当劳这些年在中国所面临的激烈竞争局面，在全球堪称绝无仅有。在全球，麦当劳稳坐快餐业第一把交椅。但在中国，金色拱门的优势被满头白发的山德士上校驱赶得荡然无存：进入中国18年，麦当劳开店数量近1000家，比麦当劳早3年进驻中国的肯德基门店数已经超过2000家。这使得麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生（Jeffrey Schwartz）不得不想尽办法对老对手奋起直追：他们将中国近千家餐厅的全套厨房设备更新为MFY；推广24小时营业模式；和中石化合作开设汽车餐厅“得来速”；在北京和上海试点推出送外卖的“麦乐送”；并且投资8000万美元成为北京奥运会TOP赞助商，把餐厅开到了奥林匹克公园内。在增加对顾客黏性和单店销售额的同时，麦当劳通过对厨房的精细化管理大幅度提高了其利润率和产品质量，这一切使得中国区连续两年保持销售收入的两位数增长。 但经历过麦当劳传统厨房模式时代的老员工偶尔会怀念起过去，那是由指示员大声统计顾客需要汉堡数量的热火朝天的时期。“那时，（麦当劳）更像个大家庭，”北京市东城区某家麦当劳门店的老员工林诚（化名）对《环球企业家》说：“人们乐于协作，并且为自己是麦当劳的一员深感自豪”。现代化厨房的确减少了出错率，计算机会安排好点餐和制作指令，但当每个人都被简化成流水线上的一环时，员工之间的互动和交流也随之减少。 “有时候，（我）会缺乏归属感，”林诚说：“长期重复劳动让人觉得自己像机器。” 这几乎是任何试图在组织内部推进完美流程管理的企业都会遇到的问题——高精度设备和流水线作业这枚硬币的另外一面是员工个人的作用和属性被削弱。在餐饮业，和食物质量同等，甚至更加重要的东西是服务，而员工的积极性和归属感则会直接影响服务质量。一位连锁经营行业的专家指出，像麦当劳、肯德基这样进入中国近20年后的国际快餐巨头，都已经进入再塑企业文化期：一方面，它们给中国员工带来的品牌优越感已经降低；另一方面，近年来中餐连锁崛起，它们无论在薪资还是上升路径上，都能为员工提供更多机会。 “麦当劳目前的挑战在于激发员工积极性，”该位专家说：“否则，让顾客满意和在（麦当劳）规定的90秒时间内完成任务之间，有时会发生意想不到的冲突。” MFY系统 为了食品安全和口感，麦当劳所有出炉产品都设定了保存期限，如果在期限内没有售出，就必须丢弃。麦当劳厚厚的员工手册中明文规定：薯条7分钟没有卖出去就要丢弃，而汉堡的“生存周期”是10分钟。在麦当劳的传统厨房模式时代，降低食物丢弃造成的损失取决于经理对所做食品的预估是否准确。但在MFY时代，有数据表明，从顾客开始点餐到送出餐点的过程速度提高了5秒，同类成品的损耗率至少降低了70%，除非顾客点单之后取消或者更改订单，不然，几乎不会造成因超过成品保存时限而丢弃的情况。 一位特地去观察过该系统的百胜餐饮集团的员工评价说：“麦当劳（的MFY）改变了整个厨房生产平台，完全颠覆了原先‘定时制作’的方式。”过去，麦当劳的厨房里会有商品制作指示员（Production Caller）来预估具体时段顾客的流量和汉堡包数量，把所有产品生产好，放在称为“bin”的保温箱里。但MFY系统将前端柜台与后端厨房无缝连接在了一起：柜台上所有的点餐信息都能实时反应到厨房流水线上，计算机代替了原本的商品制作指示员的角色。烹饪模式完全由计算机设定和控制，出错率大大减少，员工只需要根据订单进行选择并且监控机器的运转。 事实上，这个自动化厨房管理系统早在1999年就开始在美国的麦当劳餐厅试运行，并且逐步在欧美推广。3年前，当施乐生试图在中国力推MFY系统时，麦当劳中国内部对此曾有过一次相当激烈的争论。一些管理者质疑，更换系统的工作量和投入巨大，这不仅意味着更换厨房设施（包括电路和墙面的设计都需要改动），也改变了员工的工作方法。在麦当劳中国市场还没有取得预期成绩时，进行这样的改造是否值得？有鉴于中国是麦当劳在亚洲最重要的市场，MFY系统在美国本土试验成功后极大降低了运营成本，最终，改革派占了上风。 “为了百分百推广MFY，我们克服了数不清的困难，”麦当劳（中国）营运训练、特许经营部高级总监林慧蓉告诉《环球企业家》。麦当劳为了这次“厨房革命”设立了专门的团队，他们考察了全中国每一间餐厅，对每一间厨房设施都具体提出了改造方案。在这期间，麦当劳还要跟业主协调，以极大的耐心等候装修改造报批的通过。 “拿上海举例来说，很多餐厅的厨房形状都不是规则的方形，有的店甚至是菱形的，这些问题都加大了改造的难度。”林回忆说，位于上海陕西南路百盛商场地下的麦当劳餐厅，由于开在商场的一角，厨房区域是窄长的，为此，麦当劳不得不多次找专家和业主共同开会，历经多次激烈争论和反复论证，该厨房的改造方案才得以通过。 经过两年多时间的推行，中国绝大部分麦当劳餐厅使用了MFY系统。在该系统的基础上，北京、上海、广州、深圳等城市的麦当劳中有大约80%的店改造成为24小时店。但这一现代厨房机制和24小时全天营业模式，也对麦当劳中国更为精细化的流程和人员管理提出了更高的要求。 管理难题 “和人们设想的相反，其实MFY系统对员工的要求不降反升，”林诚回忆说：“在试行阶段，大家都神经高度紧张。”举例来说，如果90秒之内要把汉堡送到顾客手中，那么除去装袋和送餐，制作时间大约要控制在50秒左右。如果再把这50秒分解为三道制作工序，每道都有规定作业时间，这就对员工在每一个环节动作的精确度要求更为严格。 安装MFY系统精简员工工作后的一个效果，可能是麦当劳在中国推行其之初万万没有想到的：在麦当劳内部，老员工对该系统适应得较慢，反倒是80、甚至90后的年轻员工对高科技的制作流程感觉新颖和刺激。随着时间流逝，在熟悉了分工精细化和整个流程后，MFY还为越来越多的员工带来了困惑和不安。 “我觉得（自己）成了流水线上的一颗螺丝钉，”麦家凌说：“只需要机械重复一些简单动作。”尽管麦当劳的管理流程越来越细化，几近完美，并且有各种考核制度来规范员工行为：比如每个员工都要通过定期考核表（SOC），门店内随时会有店经理巡逻查看，员工如果被发现有违规行为要扣分。但作为一个最普通的产区员工，麦家凌有时难免为自己日复一日的重复简单劳动感到泄气。 “在餐厅的高峰时段来临时，保持90秒的速度是铁规则，还要遵守各项细化的操作标准，员工有时难免会在对人的服务上打折扣，”麦家凌说：“我们毕竟不是机器。”有时，工作时间过长也令他烦恼：“我有时会加班超过五个钟头以上。” 一位不愿透露姓名的门店经理认为，麦当劳改为24小时店后一时人手不足，有时会导致员工超时工作。24小时门店固然会根据需要增加服务员，但是愿意在晚上工作的人不多。为了节约成本，也为应对人员缺乏，麦当劳的办法是尽量灵活改进排班表，把原先的三班制改为多时段轮班，晚间11点以后，每隔一段时间便会有服务员陆续下班，在凌晨2至5点期间，随着门店客流量的降低，服务员也相继减少。有时候整个餐厅只有三位员工（餐厅高峰时段一个餐厅约有20位员工）。人员的灵活安排的确可以为餐厅最大程度地节约人力，与此同时，麦当劳要解决的难题便是如何缓解员工长时间工作后的厌倦感——夜间营业中，为顾客诟病的服务质量问题大多出于此。 “麦当劳的管理系统确实很强大，可它还是无法完全解决‘重复’的问题，”杨一晨（化名），一位曾经在麦当劳工作了十多年，获得过十年优秀员工勋章的麦当劳中层管理人员说：“对于保持员工积极性来说，我们最大的敌人就是单调的重复工作。”如果没有一个良好的晋升和激励机制，在这样多年的“重复”中，员工会渐渐无法找到自己的价值所在，也会丧失归属感——这会对麦当劳的服务质量造成无法挽回的损失。 “因此，在重视利润和数字的同时，这一届麦当劳高管还面临如何重塑麦当劳公司文化，激发员工热情的挑战。” 激励 就在启动MFY系统的同时，麦当劳也出台了一个新的员工排班工作系统。这个系统能收集到过去五周每一个时段的营业状况，每一家门店会以此为依据，来预测和安排不同时段的员工数量。各个店长根据系统所统计出的每个时段的需要，来灵活掌握员工数量。麦当劳以加薪的方式招聘了一些夜间员工，并且对现有员工的班次进行了调整。 “我们基本上会根据员工的意愿排班，”林慧蓉告诉《环球企业家》：“与外人的想象不同，有些员工甚至特别要求在晚间的特殊时段上班。”灵活排班机制的一大好处在于，可以通过系统有效统计出各个员工工作热情高涨的时段，人员调度的精度和合理性都大大增强了。 “事实上，麦当劳想过无数办法来管理和激励员工,”杨一晨承认：“一个普通员工向管理层发展的职业路径还是清晰的。”所有员工在工作过程中的学习、服务和配合会有各种考核，他们的成绩会被逐项录入麦当劳的庞大职员数据库。这个数据库系统详细记录了员工的日常表现，每个员工每年有两次薪金调整的机会，各项考核和认证的成绩均与薪资挂钩。 因为麦当劳在中国未来将加速发展，因此对新员工的招募和培训就更加重要。”林慧蓉说。麦当劳中国为了未来的扩张，正加速储备自己的管理层。据内部人士透露，麦当劳的管理人员“快速培训计划”让原本需要6至9个月培训后才能转正的见习经理的转正周期缩短到了3至4个月。麦当劳的人员结构设计是金字塔型：一个稳定的中、高管理层凭借一套早已成型的严密培训体系，管理着数量庞大并且流动性强的小时制服务人员。前者是麦当劳管理的中坚力量，后者则为公司的扩张节约了劳动力成本。新进普通员工会在餐厅的不同岗位，比如厨房、柜台等地熟悉初级工作，每个门店都有专门的训练员来教授和训练他们。麦当劳的培训矩阵就像游戏通关升级一样，要通过考试方能进入下一个阶段。一个月之后，当新员工能够单独胜任所有的初级工作后，麦当劳开始对他们进行第二轮训练。有经验的训练师会针对每个人安排不同的沟通与培训课程，直到把他们培养成真正合格的员工。
归根结底，麦当劳在对人的训练、招募和保留过程中，所使用的全部技巧，都是为了消除员工在庞大系统中的孤独和厌烦心理，并且激发他们的组织荣誉感。因此，在其内部的培训中，他们会把员工分成小组，每组有5到6名员工，其中有经验丰富的训练员也有新员工，穿插搭配，便于互补和相互激励。这些小组之间也会在各种比赛中互有竞争。那些被麦家凌看来极其单调的重复劳动，也被麦当劳转化成为了激励办法：在麦当劳内部，值班经理和看店巡查的高层管理人员定期检查工作，为员工填写考核表，得到好评的员工会得到一种与奖励挂钩的浅蓝色McMoney券，这是麦当劳世界里通用的“货币”，累积到一定数量后可以兑换相应的奖品。 麦当劳正尽量让员工从各项日常工作中获得成就感，比如，一年一度传统的明星大赛（ALL STAR）：所有的麦当劳门店会推出各个项目的参赛人选：比如，谁的薯条炸得最棒；谁的汉堡做得最好；谁的柜台服务让顾客最满意等等。林慧蓉还是员工时，就曾经当选过柜台服务的全明星选手。麦当劳甚至给那些有音乐天赋的员工也找到了“用武之地”，他们可以参加“麦当劳之声全球歌咏比赛”——2008年，麦当劳中国有1000个热衷于此的员工报名参加比赛，最后有3人进入亚太区决赛。 “麦当劳要在精细化管理与尊重人的价值之间寻找一个平衡点，”杨一晨说：“这是未来它在中国乃至全球扩张的关键。”
