爱华网通过直销，经济型酒店7天和近千万会员之间建立了一种更加牢固的消费关系，这使得房价更低的7天后来居上成为国内毛利率最高的经济型酒店连锁公司。 在创立经济型酒店7天酒店（下称“7天”）三个月之后，创始人郑南雁用“减薪1/3”作为保证，劝说原本持反对态度的公司董事会同意逐渐划清与携程网的生意关系。 当时郑南雁刚刚从携程离开，作为国内在线旅游业的庞然大物，携程网已经成为酒店业不可或缺的销售渠道。切断与携程网的合作关系意味着这家新成立的经济型酒店连锁公司将面临一个难以预料的前景。 经济型酒店当时已经充满竞争。郑南雁创立“7天”的2005年，全国的经济型酒店品牌大概有20个，全国第一家经济连锁酒店锦江之星已经运营了9年，如家正在为纳斯达克上市做准备，莫泰168马上要获得摩根士丹利2000万美元的投资，外资品牌中的格林豪泰、速8、宜必思也已经在中国运营一年。 “身上背负的责任太多，和携程的谈判又没有商量的余地，不改变企业走下去会很困难。”郑南雁对《第一财经周刊》称，当时的对策是提供比同行更低的房价和通过直销招揽会员。 四年之后，郑南雁这种冒险的策略得到了回报。据7天酒店（NYSE:SVN）的财报显示，除了去年因提前偿还8000万美元债券受到影响外，7天此前2006年至2008年的毛利率均超过85%。郑南雁称，7天2009年营业收入的84%由老会员产生（二次以上消费），相比于行业10%至15%的中介预订，7天只有1%来自中介。 直销团队寻找会员 作为后来者，7天进入经济型酒店行业时面临的不仅仅是品牌和区域竞争上的压力，还有店面选址和酒店价格这些实际的问题。为了赶在当年的广交会前开业，7天的第一家店匆忙开在了广州北京南路的家属区。 即使价钱比对手便宜20多元，7天也未能在开拓客源上找到更有效的方法，相对来说携程网带来的效果看上去更不错—广交会期间的订房数达到60间。 起初为了避免和携程起冲突，7天没有发展自己的会员。但是广交会之后，7天三家店平均入住率跌落至35%。这让郑南雁不得不做出选择，要做行业最低价就必须节约成本，做直销才是最快解决成本的方法。第三方渠道的佣金占到了交易额的20%以上，也就是说价格不到200元/天的客房，7天要给携程超过40元的费用。 销售总监李春田在加盟7天后开始带着只有三十几个人的直销团队走街串巷。除了在新店旁、附近商圈和飞机场外，还会到竞争对手那里寻找7天会员。在进驻上海的时候，更是把房价直降10%，7天一家店的宣传单就印了15万张。 除了自己发展会员，做不做“送上来”的旅行社资源曾经在7天内部引起争议。在做过市场调查后，李春田发现在7天的客人中，有80%是回头客，“对于大部分旅行团团友来说，也许连住过的酒店名字都记不住。他们不是7天的核心客户。”李春田说。 到了2005年底，直销开始有了效果，7天的20家门店中有19家的入住率达到了90%以上。 随后，7天开始选择进驻长沙、武汉、成都、重庆等华中和西南城市，并以扎堆的方式同时在一个城市开店。李春田表示，这些城市的消费群体相对比较活跃，会员发展模式更容易复制。当时还不能算是一线品牌的7天没有什么优势，不能在一线城市和如家硬碰硬。 当平均入住率达到80%至90%的时候，7天不再愿意承受高昂的中介费用。2006年底，7天选择和携程彻底划清界限，只通过少数第三方渠道做推广。 相比于行业10%至15%的中介预订比例，7天把这个数字降低在1%左右。但这并不足以让7天与竞争对手有明显的差异化，如家和汉庭如今的会员开房率也超过80%。直销实际上已经成了经济型酒店的主流模式。 比竞争对手更低的价格是郑南雁吸引会员的另一策略。“只要你的产品设计让会员的利益最大化，消费者会做很聪明的选择。我们只把核心的床和洗澡这两项做的很好。最终消费者觉得用一定价钱换这个是划算的。”郑南雁说。 据其介绍，7天的商务大床房的枕头达到了五星级酒店的标准，由荞麦制成，而非其他同类型酒店的棉花枕头；房间的床垫和某五星级酒店的供应商是同一家；床铺尺寸均大于同级别的酒店；提供防滑功能的拖鞋，洗澡水要求在10秒内做到由凉转热。 而在其他成本上，7天酒店却尽量缩减。如其大堂不设饮水机，因为客人无需等待即可马上入住；客房里的桌板代替了抽屉，衣柜则被壁架取代，这不仅节约了成本，也缩减了服务员整理房间的时间，使得前台在办理退房时速度更快。7天规定，前台办理入住手续的时间不超过三分钟，办理退房的时间则控制在一分半钟内。 据郑提供的数据，目前7天的单房成本是5.2万元，而行业平均成本为6.25万元。以广州江湾路段为例，7天的大房床为167元，双人床为197元，分别比如家的会员价低了22元和40元，与汉庭的差价也在20元至35元之间。 留住会员 与大多数酒店只是把会员定义为其中的一个消费方式不同，7天将会员视为公司运营的核心所在。2005年6月，当时做过市场调查的李春田发现在住过7天的人中，有80%的人会再次选择7天，由此定下了发展会员，而不是推销客房的思路。 作为向会员倾斜的一种策略，7天酒店只有两个简单的价格体系—会员价和非会员价，此前传统酒店大都同时存在“总经理价、中介价、团队价”等多重价格体系。“如果你想拿到优惠，那么你就成为会员。实际就是所有的东西都公开给会员，这样会员才会信任你。”郑南雁说。 因为网络预订可以大大减少7天在人力上的成本，所以为了把会员预订的习惯从电话推到网上，7天在2008年后开始取消电话形式的积分优惠。通过其他途径订房的会员虽然同样承认订房行为的有效性，但>>不增加积分。
“我们通过电话完成一个订单的时间比较快，而且打电话预订的会员比较少。”CIO林粤舟表示，在7天的预订比例中，60%来自互联网，40%来自其他途径，包括短信，WAP预订和呼叫中心，其中呼叫中心的比例只有11%。 2007年年初，郑南雁开始削弱总部对单店的控制力，给予店长充分的权力，其上不再设区域经理和总监。店长甚至能够自主决定客房的布置和摆放、员工的去留和推广活动的费用。 就连7天的考核系统也围绕会员发生变化。7天最初的考核是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作，而现在则更注重看单店发展的会员能为整个7天网络带来多少贡献。“如果会员希望换店，店长必须要保证这种转店渠道的畅通。”CIO林粤舟认为，这样除了维护品牌在会员中的口碑，还可以最大效率的提高入住率，从而降低平均运营成本。 互联网除了能够降低运营成本之外，对7天来说更重要的是可以增加会员的忠诚度。郑南雁称，正是这样的忠诚度使得7天依靠口口相传带来了更多会员。 “7天发展会员和对手最大的不一样，是我们和会员有更多的互动。经济酒店肯定不能做出和其他酒店完全不同的惊天动地的改变，就好像一堆朋友，你只和其中的几个比较熟，不是因为其他人怎么样，是因为我们两个的互动比较多。”郑南雁说。 此前为了吸引用户，7天开发了很多电子地图、百宝箱等网络工具，鼓励住过7天的人在论坛上写公开的回应。去年9月份开始，7天的SNS社区上也出现了类似开心网上的插件，会员只需直接登录游戏，通过“拉客人”、“升级酒店设施”、“去好友的酒店帮忙”或“捣乱”来获取游戏金币与经验积分。与虚拟的偷菜开餐厅不同，7天允许会员积分和游戏积分相互兑换，这让很多资深会员享受到了优惠的房间。 “做每一步决定时都是按照提高会员对7天忠诚度来做的。2005年的时候我们靠的是人力，现在靠的是网络，这是互联网的一个特性，现在7天的会员约有1000万，每周大概有10万的增长速度。”郑南雁说。 随着7天成功在纽交所上市，郑南雁为7天设立了一个更快的扩张计划—五年内会开1500家店。对于一个保持低价又要保证较高利润空间的公司来说，这是个并不轻松的挑战。
