上海连锁餐饮加盟 餐饮企业跨区域连锁问题——采取方式



3、采取什么方式扩张?

连锁扩张的方式有很多种,不仅仅包括直营和加盟两种典型的模式。

(1) 自营。您完全可以自筹资金到新的城市开店,然后派遣或招聘店长、厨师、服务员和管理人员。这种情况下,企业完全受控,比较容易推行总部的管理规范,当然赚 的钱也全是您的。但是,自营扩张显然对资金的需求比较大,而且风险自担,如果您没有足够多的资金,没有足够大的风险承受能力,那您只能稳步前进了,急不 得。如果您资金不足,又想快速扩张,只有借贷融资,负债经营。否则的话,靠自身盈利来发展,太慢了。

(2)合资。如果您资金不足、风险承 受能力有限,或者您需要一个熟悉当地经营环境的合作伙伴,合资或许是一个不错的选择。通过这个利益共同体,合资双方为了共同的目标开展经营,互相弥补不 足。一般情况下,双方往往达成一个“委托管理”的共识,即委托总部直接管理新店,合资方只是有所参与,或者根本就不参与,只是在股东会或董事会上行使权 力。在这种情况下,控股是通常的选择,目的是为了保障新店的运营能够遵守总部的严格要求。提醒一点,合资的时候,就要约定好退出或转换股份的规则,否则后 患无穷。“好朋友难合伙”,古人的教训还是要听得进去,最起码是一个善意的提醒。难不难合伙,关键在于规则是否明确。

(3)合作。合作的方式多种多样,比如共享顾客、一方提供物业、等等,没有典型的模式。如果您是尝试性的扩张,合作的期限不需要太长。如果您看准了这个地点、这个市场,合作期限就长些吧。与合资一样,预先约定好分手的规则,否则麻烦就摆在您面前。

(4) 托管。这是一种较为集权的加盟方式,加盟商出资租下店面,出资装修,承担期初的运营投入,然后由总部负责直接管理。也就是说,加盟商只负责出资,之后的所 有运营,如装修、店员招聘、餐厅管理、等等,全部由总部负责。加盟商也不需要参与管理,不需要亲自挂帅为门店的总经理,只是在需要的时候,出面处理一些对 外的公关事宜。这种方式我们称之为托管,其好处在于既筹措了扩张的资金,同时又保证新开的餐厅牢牢把控在总部的手中,确保标准化连锁扩张的成功。双方的利 润分成,往往是按照净利润的一定比例,分别提成。但是,这种方式必须能够说服加盟商,能够让加盟商对总部百分之百的信任。否则,由于自己不直接掌控门店, 加盟商不会出钱!

(5)特许。这是比较普遍的一种扩张方式,国内的大型连锁餐饮企业,无一例外选择了这种方式,只不过有些企业的直营店多一些,而有些企业的加盟店多一些。 在特许方式下,加盟商不但出资,而且承担门店的经营管理工作,负责门店的日常运营和管理。而总部主要是输出烹饪、服务和管理的标准,提供人员培训,提供管 理系统,提供后台统一的关键食材和设备供应。门店的经营收入和成本完全由加盟商拥有和承担,总部的收益来自于加盟费和食材供应费。这种方式可以充分调动加 盟商的积极性,发挥加盟商的能力,减少总部的管理投入,有利于扩张的速度提升。但是,总部的控制力度会有所减弱,风险比较高。对于总部来说,来自于单店的 收入也会降低。国内许多连锁餐饮企业的成功与失败,几乎都与特许加盟有关。快速上规模的企业,得益于特许加盟;经营失控的企业,也归因于特许加盟;这是一 把双刃剑,如何把握合适的度,是一门实践的艺术。

选择哪一种或哪几种方式,取决于企业所期望的扩张速度、所能够承受的扩张风险、所期望的经营收益;当然,背后的决定因素,还是企业的发展目标、资金实力和管理基础。

4、将扩张策略落实为行动

选 择了目标城市、扩张路径、扩张方式,下面就需要考虑具体的操作了。扩张需要多少资金投入?企业的资金供应能力如何?资金缺口有多少?采取什么方式来补充缺 口?预计未来1年的现金流会是怎样?需要多少的现金应急储备?这是一个关系企业生存的问题,还是做一些保守的测算吧,兵马未动,粮草先行!跨区域扩张,犹 如开疆扩土,道理都是一样的。

 上海连锁餐饮加盟 餐饮企业跨区域连锁问题——采取方式
扩张对于人员的需求,同样存在您想象不到的难度。现在的连锁行业,大家无不感叹,优秀的店长太少了,太缺乏 了。事实也就是这样。一方面店长的供应赶不上店面的扩张速度,不得不把一些管理能力不足的基层主管,提拔为店长。另一方面,即使是在餐饮行业,食材的采购 和配送体系,也需要专业的人员来管理,这也是一个供应链的问题,在这方面,不但是餐饮业,各行各业都缺乏优秀的人才。人才缺乏的原因,一方面是整个行业的 发展速度较快,而传统的教育系统没能培养出合适的人才;另一方面,企业自身在扩张之前,甚至在扩张的3年前,就应当着手人才的储备和培养,而这一点上,大 多说企业都忽略了。人才不是您挖来的,既然您能够挖来,别人就能够挖走。人才是培养起来的。

当企业跨区域连锁起步,您的组织体系也需要变 革了。这个变革并不是简单的组织架构调整,比如说,建立一个企业总部,再建立多个地区总部,然后下辖多个餐厅。组织变革的关键在于,如何建立跨区域之后的 业务流程体系,也就是说,当出现了异地的餐厅之后,各项工作的职责分工、协作方式、授权方式,需要做怎样的调整?例如,如何调整食材供应流程?如何对异地 店长进行授权和监控?如何对异地的资金和人员进行管理?信息沟通如何保证及时、准确和通畅?如何对每年、每月、每周、每天的工作进行沟通和交流?等等。组 织架构只是个形式,就像一个电路板,如果只有一块空板,而没有上面密密麻麻而又井井有条的电路系统,这个电路板就是一个废品。对于企业来说,电路系统就是 各项工作的流程,工作开展的条理和脉络。

除此之外,一些实际的工作,可能也需要您分一点心思去考虑:如何去实地考察?如何与政府、物业、合作方进行谈判?如何处理一些棘手的、难办的公关事宜?如何筹备新店的开业庆典?这里不再一一枚举。

  

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