南海问题的实质 简要剖析商业地产运作规律和实质



商业地产的三要素

那么,我们做商业地产做策划也好、做规划也好,要深刻理解商业到底需要什么东西?他怎么做这些东西?实际上我把商业地产的元素归纳为地产、资本、商业。地产是商业地产的根儿;资本是商业地产的血脉,从一开始到最后是一个柔软的过程不要让它僵化,商业是商业地产的神经,它必须要活跃,如果商业运营做不好的话,前期的地产开发和资本运作可能是竹篮拉水,其实从国内我做这个行业我感觉到,最缺的是人才,而不是资金,我们现在的人大部分都是从原有的从商业里面过来的,还有做地产开发的人转型过来的,所以我们有时候接项目都不敢接,我们现在目前的发展还是局限在北京、上海、个别的跟一些大的集团可能去到了成都、沈阳等等这样的一些城市,再远的地方现在还不敢,为什么?人才不够,你要找一个好的招商人员,他既要懂商业的开发、商户的需求、运营的体系,才能做好,否则的话,任何一个片面,原来百货的人对品牌非常熟,你要说起哪个品牌来,他讲得头头是道,等我们要他跟商铺对接的时候,问这个品牌有什么对接条件,他说不出来,造成很多的拆改费用,等等这些问题都是非常大的。

所以作为商业地产来讲,实际上最核心的是商业人才的缺乏。对于资本来讲,也是一个输血和造血的过程,体现在资本价值的增长,有人说商业价值增长是很难的事情,都是很虚的,如何实现价值增长?一个是上海的正大广场,这个很多人可能都去过,最早正大广场在2002年开业的时候,那个场是招不满的,当时市值评价不超过20亿,经过五年还没有好转的情况下,司徒文聪去了以后进行重新的调整,这就是做了一些商业改造的东西,促进它增值的过程。

如何实现的呢?他首先把里面主力店的百货缩小,原来正大百货不出租金、不出效益,他扩大了租金的面积;第二周边有很多大型的写字楼、高档的社区,为什么人不来?调整业态,把餐饮和娱乐的东西再加强,做得更好,引进了汤姆熊,把儿童带进来,引进了很多餐饮,包括港丽、澳门豆捞,这部分白领的人愿意吃的东西放进来了,这部分解决了,基础的有了,你的效益提升从哪里来?因为餐饮、娱乐也是需要钱的;那么第三部分就是调整零售,到西班牙找到了世界品牌第一的ZARA,跟他们老板讲了概念组合,老板被说动了,在上海开了中国大陆第一家店,他的到来解决了招商的瓶颈,我们原来做招商的时候经常是划得越小越好,但是小了以后就发现了有了面没有盒,大家都不错,但是缺少领军人物,正大当时有很多是大铺,ZARA来了以后就把这个问题解决了,因为他一要就要了1800平米,他来了以后像优衣库、C&A都来了,不但是浦东的人来了,浦西的人也过来了,所以经过两年的商业经营的调整,最后资本价值是40亿,现在据说达到60—80亿,所以做好了商业的时候,给你带来的机会是非常大的。

西单大悦城我们刚接手的时候,是按照百货定位的,那时候市场评估不到20亿,我们把它改成购物中心,把我们的目标商业都迁进来,把ZARA、餐饮都规划好了以后,还没有到合同阶段的时候,很多的基金就找我们了,因为它看到了我们物业的价值,从租金的手里他可以算回报,凯德置地的老板特意从新加坡飞过来,要见我们老总,后来我们说都谈得差不多了,最后还是见了,就是你的规划策划已经达到他的效果了,后来中粮通过一些手段把这个项目拿到手了,把这个项目经营了一年多,现在买的时候是40亿,现在60亿都不给你。

所以我为什么要讲输血和造血,其实这个过程是一个有机体,大家一定不要偏废商业运营的过程。我们讲商业地产的项目是整合了金融、地产、物业、商业庞大的产业链条,并且通过消费者长期重复的消费行为,实现产业链条的持续更新和平市场流通,最终实现商业项目的保值和增值。

所以,归纳到我刚才举的这两个例子,商业运营管理的活动,实际是为商业地产的投资回收和物业资产长期保值增值服务的,通过我刚才这两个例子他们也可以深刻的了解,为什么它会实现保值增值,他的运动过程是什么样的,这只是两个,其实其他的还有更多的例子可以举,大家都可以通过自己身边的事情发现。

再举一个例子万达,万达现在为什么能够快速的扩张?一个开发商同时推动全国20几个项目,每个项目都是在20万平米或者更大体量的运作,需要多大的现金流?它的现金能有那么多吗?我觉得也没有那么大,但是如果万达一个场子租金是一个亿,十个就是十个亿,这拿到银行的时候,银行看着就像金元宝一样的,银行愁的是没有可靠的方式收回投资,如果有这样稳定的收益,它肯定愿意给你钱,所以这样带动的是快速的发展,所以商业地产实际是金融地产加上商业有机的结合。

 南海问题的实质 简要剖析商业地产运作规律和实质
 

  

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