爱华网商业地产的三要素
那么，我们做商业地产做策划也好、做规划也好，要深刻理解商业到底需要什么东西？他怎么做这些东西？实际上我把商业地产的元素归纳为地产、资本、商业。地产是商业地产的根儿；资本是商业地产的血脉，从一开始到最后是一个柔软的过程不要让它僵化，商业是商业地产的神经，它必须要活跃，如果商业运营做不好的话，前期的地产开发和资本运作可能是竹篮拉水，其实从国内我做这个行业我感觉到，最缺的是人才，而不是资金，我们现在的人大部分都是从原有的从商业里面过来的，还有做地产开发的人转型过来的，所以我们有时候接项目都不敢接，我们现在目前的发展还是局限在北京、上海、个别的跟一些大的集团可能去到了成都、沈阳等等这样的一些城市，再远的地方现在还不敢，为什么？人才不够，你要找一个好的招商人员，他既要懂商业的开发、商户的需求、运营的体系，才能做好，否则的话，任何一个片面，原来百货的人对品牌非常熟，你要说起哪个品牌来，他讲得头头是道，等我们要他跟商铺对接的时候，问这个品牌有什么对接条件，他说不出来，造成很多的拆改费用，等等这些问题都是非常大的。
所以作为商业地产来讲，实际上最核心的是商业人才的缺乏。对于资本来讲，也是一个输血和造血的过程，体现在资本价值的增长，有人说商业价值增长是很难的事情，都是很虚的，如何实现价值增长？一个是上海的正大广场，这个很多人可能都去过，最早正大广场在2002年开业的时候，那个场是招不满的，当时市值评价不超过20亿，经过五年还没有好转的情况下，司徒文聪去了以后进行重新的调整，这就是做了一些商业改造的东西，促进它增值的过程。
如何实现的呢？他首先把里面主力店的百货缩小，原来正大百货不出租金、不出效益，他扩大了租金的面积；第二周边有很多大型的写字楼、高档的社区，为什么人不来？调整业态，把餐饮和娱乐的东西再加强，做得更好，引进了汤姆熊，把儿童带进来，引进了很多餐饮，包括港丽、澳门豆捞，这部分白领的人愿意吃的东西放进来了，这部分解决了，基础的有了，你的效益提升从哪里来？因为餐饮、娱乐也是需要钱的；那么第三部分就是调整零售，到西班牙找到了世界品牌第一的ZARA，跟他们老板讲了概念组合，老板被说动了，在上海开了中国大陆第一家店，他的到来解决了招商的瓶颈，我们原来做招商的时候经常是划得越小越好，但是小了以后就发现了有了面没有盒，大家都不错，但是缺少领军人物，正大当时有很多是大铺，ZARA来了以后就把这个问题解决了，因为他一要就要了1800平米，他来了以后像优衣库、C＆A都来了，不但是浦东的人来了，浦西的人也过来了，所以经过两年的商业经营的调整，最后资本价值是40亿，现在据说达到60—80亿，所以做好了商业的时候，给你带来的机会是非常大的。
西单大悦城我们刚接手的时候，是按照百货定位的，那时候市场评估不到20亿，我们把它改成购物中心，把我们的目标商业都迁进来，把ZARA、餐饮都规划好了以后，还没有到合同阶段的时候，很多的基金就找我们了，因为它看到了我们物业的价值，从租金的手里他可以算回报，凯德置地的老板特意从新加坡飞过来，要见我们老总，后来我们说都谈得差不多了，最后还是见了，就是你的规划策划已经达到他的效果了，后来中粮通过一些手段把这个项目拿到手了，把这个项目经营了一年多，现在买的时候是40亿，现在60亿都不给你。
所以我为什么要讲输血和造血，其实这个过程是一个有机体，大家一定不要偏废商业运营的过程。我们讲商业地产的项目是整合了金融、地产、物业、商业庞大的产业链条，并且通过消费者长期重复的消费行为，实现产业链条的持续更新和平市场流通，最终实现商业项目的保值和增值。
所以，归纳到我刚才举的这两个例子，商业运营管理的活动，实际是为商业地产的投资回收和物业资产长期保值增值服务的，通过我刚才这两个例子他们也可以深刻的了解，为什么它会实现保值增值，他的运动过程是什么样的，这只是两个，其实其他的还有更多的例子可以举，大家都可以通过自己身边的事情发现。
再举一个例子万达，万达现在为什么能够快速的扩张？一个开发商同时推动全国20几个项目，每个项目都是在20万平米或者更大体量的运作，需要多大的现金流？它的现金能有那么多吗？我觉得也没有那么大，但是如果万达一个场子租金是一个亿，十个就是十个亿，这拿到银行的时候，银行看着就像金元宝一样的，银行愁的是没有可靠的方式收回投资，如果有这样稳定的收益，它肯定愿意给你钱，所以这样带动的是快速的发展，所以商业地产实际是金融地产加上商业有机的结合。
