爱华网中小民企的“四座大山”和两大优势 为什么中小型民营企业留不住人,特别是核心员工呢?首先要从核心员工的定义说起。近年来核心员工的定义更多倾向于“知识型员工”,知识型员工的概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的,指的是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。在今天,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识型的员工来实现,这20%的群体创造了企业80%的财富。其特点,用一句话来概括就是:追求自主性、个性化、多样化和创新精神。 知识管理专家坦姆仆经过大量研究后认为,激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。与其他类型的员工相比,知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作,他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权,使之能够以自己认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。 我们再看一看,中小型民营企业传统意义的管理是否能够满足这部分群体的需求。 1.活下来。中小民企资本薄弱,没有政策扶持,首先面临的是生存问题。为了生存的市场经营行为,就是以利益为导向,什么赚钱做什么。员工看不到企业未来的愿景目标,工作没有安全感。 2.游牧性。前面提到“什么赚钱做什么”,企业一般是以项目作为公司当前的运营中心,通过项目盈利来完成资本原始积累。由于生存问题的压迫,企业不可能选择“投资大、见效慢”的项目,而是选择“短平快”。这样项目做到一定程度,不是加大投入进行深度开发,而是瞄准了下一个可能短期见效的项目,项目的边际利润其实并不高。主营业务的频繁变化自然带来员工的流失。 3.夫妻店。丈夫是总经理,老婆是财务总监,管理层沾亲带故,由此带来“人治”,决策的目的是满足小群体利益,而没有站在公司长远发展来看。企业长远发展不是属于少数人群,而是全体员工共同实现人生价值和组织价值的平台。公司治理是以制度约束全员,制度的执行对所有人都是公平的,而非没有制度的所谓“人性化管理”。
4.许胜不许败。商场如战场,胜败乃兵家常事,企业资本因为所有权的关系,也许能够赚300万,却很难接受亏损10万。投资行为的急功近利,使核心员工承担的工作压力和事业风险将过大,毕竟谁都希望自己职业生涯多些成功案例,而非失败教训。 中小型民营企业固有的“四座大山”让核心员工在公司对职业生涯抱有很大的观望心理和缺乏稳定性。是不是问题很难解决呢?实际上我们也要看到一些民企天然具备的优势条件,以助我们找到问题的解决之道。 1.零负担。船小好调头,企业债务少,工作不是为了还清企业历史旧账,员工创造性的发挥空间很大。没有过去的束缚,工作最优方式方法和科学决策变得轻而易举,创新的目的是创造未来。 2.扁平化。企业组织结构扁平化,很少等级之分,除了老板,官僚主义不会盛行,更没有办公室政治的尔虞我诈。工作氛围相对比较轻松,“家”的理念容易深入人心。 员工持股只是空中楼阁 既然中小型民营企业具备发展优势,通过一些改变,留住核心员工应该不是难事。 当今社会已经形成了这样一种共识,已经不存在“终生职业”的概念,而是获取职业的能力成为越来越关键的因素。“我可以选择为你打工,如果有更好的机会,我会毫不犹豫地离去。”依然是流水的兵,却不再是铁打的营盘,一位优秀员工的离去可能意味着企业多了一位竞争对手,或者使工作难以为继。领导者要意识到,员工和老板之间不再是简单的雇佣关系,而是一种基于共同目标的合作关系,追求组织和个体的共同成长。 近年来员工持股成为热门。一些中小型民营企业为了留住核心员工,往往许诺项目利润的百分之多少作为员工在公司的股份,并写进劳动合同,每一次分红一般在年底,因为回报没有上限,理论上可以较好激励员工努力实现项目价值,而股份作为整体经营的投资,伴随着公司的发展壮大实现增值。事实上这种激励方式起到的作用也很有限。首先,它的作用主要在于激励而不是惩罚,这种有奖无惩的特点可能会使经营者有恃无恐,向企业股东转移决策风险;其次,在企业产权性质单一和规模微小的前提下,谈股份不过是空中楼阁,只是企业的所有者对经营者的一种激励手段。 “核心员工加盟”留住优秀人才 日本麦当劳老板滕田为了把自己下属的进取欲望转化为工作热情,促使下属更好地为麦当劳工作,向所有员工宣布:凡在他的麦当劳汉堡店干满十年以上的职工,如果自己有意经营日本麦当劳分店,日本麦当劳总店将予以支持,总店将为这样的职工选择好分店的开办地点,到时该职工只要向总店交纳250万元的保证金,即可利用麦当劳的名义另行单干,从此该职工就是日本麦当劳加盟店的老板了。由于在日本麦当劳干了十多年,训练有素,经营方法熟悉,所以这些另起炉灶的职工都很成功,这对所有日本麦当劳的职工来说无疑是强大的吸引力,冲着日后能当老板,日本麦当劳的职工干劲十足。 中小型民营企业的成长性很强,业务发展时刻处于变化之中,要在变化中满足市场的需求,获得发展,需要企业决策者有清醒的认识。企业老总不妨对业务进行细分,充分授权,将细分业务交给胜任的核心员工,并根据业务投资回报让出部分利润,让员工做老板,承担业务盈利亏损的责权利。比如说,按照市场细分,不同的区域市场交给相关员工总体负责,该员工独立组织运作团队,自负盈亏,公司与员工之间根据区域市场经营状况实行弹性工资和明确的利润分配。或者按照业务细分,以管理咨询公司为例,业务可以分为人力资源咨询、企业文化咨询、战略咨询、管理培训等,每块业务与核心员工分成。 “核心员工加盟”类似于公司老板与核心员工之间是“合伙人”的关系,大家拥有对企业、对业务共同的目标,共担风险,共谋发展。干的好,双方都有不封顶的回报;干得不好,双方共同损失经济成本、时间成本和机会成本。总的来看,加盟的形式在一定程度上缓解了“公司倒闭了,员工不会与公司共度难关;公司赚了100万,跟我也没有什么关系”的对立关系。核心员工队伍的稳定和绩效的最大发挥得到了保障和促进,公司也不会因为让出细分业务部分利润,而使得投资回报率、回报额降低。 核心员工加盟的操作性并不难,关键是观念的转变。企业家有没有与人共享成就的胸怀,决定了员工在组织中工作的目的和心态,决定了员工在组织成长发挥的绩效,所以对于未来中小型民营企业来说,让员工当老板,无论从感情留人,还是事业留人、待遇留人角度看,都是一种看得到的举措。
