爱华网呼啸的西北风掠过树梢时依然是那么响、那么快，街上行人竖起了衣领，加快了赶路的脚步。虽然已经立春，但北方的包头市依然笼罩在冬天的寒冷之中。 今年大年初十，包头市乌兰道9号的小肥羊总部大厦里出现了一批特殊的客人——同处一城、同做一行的西贝餐饮管理公司的高层管理人员，他们集体来到这里交流、取经，小肥羊集团总裁卢文兵和其他高管出面接待。在五层会议室里，两家企业的高层坦诚沟通，和风细雨，相谈甚欢，西贝高层的很多问题非常细，小肥羊的高速成长和加盟店的管理就是双方交流的话题之一。 加盟，还是直营?这是连锁企业快速扩张时面临的必然选择。直营店便于管理，但需要庞大的投资，而且扩张速度慢开加盟店不占用企业自有资金，但难以管理。目前苏宁电器正在斥资数亿元回购100多家加盟店，永和豆浆也在回购加盟店，今后在一线城市以全面直营方式运作。看来，要找到两者之间的平衡点，关键是要具备对加盟店的管理能力，而这恰恰是国内连锁企业面临的共同难题。 中国最大的本土餐饮企业小肥羊的店面数从最高峰时的720多家锐减到现在的360多家，先后取缔了390多家不规范的加盟店，店面总数减少了一半。但总营业额基本持平。 如今，较大规模的餐饮企业在一起开会，只要有小肥羊的代表在场，包括火锅连锁在内的众多餐饮企业便会过来咨询：小肥羊究竟是如何做到这一点的? “爆炸式加盟”扩张那三年 特许经营模式正式进入中国的历史比较短，非常年轻，国内企业对这一崭新模式的运用还很不成熟，甚至很不熟练。特许经营模式在中国的成熟，需要一批本地优秀企业去探路，而后来企业中的聪明者会主动地汲取先驱们实践特许经营的经验和教训。通过这些精神财富经年累月的传承和积淀，国内企业的特许经营事业才会不断臻于成熟。 而小肥羊餐饮连锁集团就是这批优秀企业中的一家。 然而，任何一家好企业不是一天就能好起来的，甚至还走过一段弯路。回头梳理小肥羊的9年发展历史，可以发现2001至2003年底，是小肥羊经历“爆炸式加盟”扩张的三年。 2001年开始吸收加盟后，当年小肥羊总门店数就达到445家，到2003年底，小肥羊的的加盟店稳定在了610家左右。在随后的两年中，小肥羊基本没有再开加盟店。至2005年底，总门店数达709家，其中直营店80家，加盟店629家。 在这三年中，小肥羊公司以加盟为主要方式在全国扩张，并通过区域主加盟商的方式展开管理，即在各省设立一级加盟商，依靠一级加盟商的餐厅打开市场，吸引更多加盟者，各省后来的加盟者都主要由一级加盟商进行管理，公司总部则主要管理一级加盟商。在初期，一级加盟商以下的几乎所有新的加盟申请都会被公司总部批准。 在这样的模式下，小肥羊发展迅速在全国市场上确立了品牌。 必须承认，小肥羊这三年的加盟扩张还是有很多积极作用的，知名度迅速提高，总销售额急剧飚升，等等。2003年，小肥羊以年销售额30多亿元的业绩荣登国内餐饮连锁企业排行榜的亚军，仅次于拥有肯德基和必胜客的百胜集团在国内的销售额。从零起步到成为中国最大的本土餐饮品牌，小肥羊只用了不到5年时间。 不过，小肥羊这种以出让地区总代理权、特许加盟的扩张模式也给自身的发展带来了很多问题和风险。经历了最初四年的快速发展之后，过快的加盟和松散的管理给企业的经营造成了混乱。省级市区区20万元的加盟费让小肥羊的门槛陡然降低，但标准降低的后果是进入者层次混乱。虽然门店在口味上统一，但是管理参差不齐，价格体系也十分混乱。市场上各式各样的“小肥羊”层出不穷，更糟糕的是，仿冒者纷纷涌现，对小肥羊的品牌伤害很大。 从2001年推广特许加盟的经营模式后，各界对小肥羊褒贬不一。 幸运的是，小肥羊在超速成长的路途中关注到了超速成长背后留下的空白：一方面是总部的采购与物流体系的落后，使得原料的配送和保鲜问题日益突出，许多分店长为此困扰不已。同时，总部对特许加盟店控制力不足，就难以在质量、品牌以及管理上进行统一，这也是连锁经营最忌讳之处。用几家单店的管理系统来管理700家店面，拿管理1亿元企业的办法来管理30亿元的大企业，差距和效果都非同小可，小肥羊所需要改造的问题已经不是局部的调整，而升级为整个企业的流程再造问题。 不断显现的问题让小肥羊意识到，这样下去会失控的。于是2002年底，小肥羊关闭了加盟大门，开始进行整改。 经过一番研究后，小肥羊做出了重大的战略调整把全国市场分成五个大区，每个区设一个总经理全面管理；减少加盟店，增加直营店。 几年狂奔，小肥羊开始进入了第一次盘整期。 历时四年的内部整改 2004年，蒙牛在香港上市，原先一直对上市不上市持无所谓态度的张钢坐不住了。他给为蒙牛上市立下汗马功劳的卢文兵打电话，催他来小肥羊工作，同时给蒙牛董事长牛根生写信“直接要人”。2004年下半年，卢文兵正式来到了小肥羊，出任公司常务副总裁，成为事实上的CEO。 自此，小肥羊公司在指向上市的同时，开始了历时四年的内部整改。 上市融资对于私营企业的吸引力非常大，然而当时小肥羊公司的财务现状与上市所要求的严格的财务规范同样距离非常之大。那时，小肥羊公司对财务模板建设和流程管理都还缺乏概念，“当时的小肥羊就像是几十个私营企业的简单组合”，卢文兵这样形象地打了一个比方。 “规范，首先是从财务制度开始的，这是做大公司的第一步”，在金融和财务领域历练多年的卢文兵，加入小肥羊后首先推行的就是财务规范。 2004年8月，公司招聘了专业财务人员对公司的财务管理逐步加以规范建立财务模板，让营业收入变得透明；制定全国所有直营店达到规范财务的时间表；推行信息化管理系统建设，让每个直营店都能使用新建的餐饮信息系统。 还在蒙牛的时候，卢文兵曾经问过给蒙牛审计的安永会计师事务所一个问题：“对于一个餐饮企业，怎么判断销售收入是真实的?”安永的咨询师回答说，必须在店里有完善的餐饮信息系统，否则无法相信销售收入数据的真实性。卢文兵记住了这个答案，小肥羊的信息化系统建设也成为后来他到任后推行的另一财务管理的要务。 卢文兵介绍说，2004年底，小肥羊也在建立自己的财务模板的基础上开始了信息化管理。2004年底，公司首先在每个直营店安装餐饮财务信息系统，该系统是中国本土最早的餐饮信息系统，这样管理部门从原料到成品、从库房到餐厅，都能够对成本实行严格控制，而且从开单、上菜、收银到财务，也可以做到全流程监控。2005年，小肥羊也和蒙牛一样使用了ERP系统。 在建立起财务信息系统之后，小肥羊又使用这些系统对财务人员进行培训。一 番努力终于没有白费，2005年底小肥羊的财务报告一次性地顺利通过了国际四大会计师事务所之一安永的审计。前来洽谈的国际投资机构3i对小肥羊进行外部审计和财务尽职调查之后，也十分满意。“我很惊讶，他们的财务状况非常好，小肥羊在纳税和内控方面都很规范。”时任3i集团亚太区副总裁王岱宗说。 2006年7月，小肥羊成功引进了3i集团和普凯基金的2500万美元，成为第一个引进国际资本的本土餐饮企业。 国际投资机构的进入，使小肥羊公司开始以上市为目标重新审视过去的发展战略了。如果不考虑上市，小肥羊公司在继续发展加盟店的同时，对原有的加盟店进行整改、加强管理和服务，同时辅之以发展直营店，也一定是一个非常赚钱的企业。而如果要上市，尽管小肥羊品牌名下的销售额很大，达数十亿元，但是能合并到内蒙古小肥羊公司财务报表中的数字却并没有那么多，只有几分之一，这样公司上市的收益和投资人的收益都会大打折扣。 2006年初，小肥羊聘请国际知名战略咨询公司罗兰·贝格进行业务尽职调查时得出结论小肥羊国内市场容量至少为1500家。基于中国市场如此巨大的潜力，大力发展直营店是投资方和创业团队双方一致认定的目标，小肥羊将融资主要用于增开直营店、收购加盟店和加强巩固后台保障系统等方面。对于合同到期仍然经营不善的餐厅，公司禁止加盟主继续经营。 对于各个地区的管理，小肥羊正在逐步收回在各地的总代理权，业绩突出的总代理将被公司吸纳成为当地分公司的股东，继续负责所在地业务发展，承担分公司风险并参与分成。比如，小肥羊甘肃总代理在2006年升格为小肥羊西北分公司。这意味着原先总代理具有的放加盟等权利，将收回到总公司，集团对原先总代理管理下的加盟店将具有直接管理权。“即使是总代理自己新开加盟店，也需要经过总部的批准”，小肥羊加盟服务中心主任张淑娟解释。 另外，在这一阶段公司支持二次加盟，还对好的加盟商予以“收编”，通过参股、控股等方式加强与加盟店的合作。 在5年时间内，小肥羊公司发展战略经历了三次比较大的调整和梳理。从2002年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面，核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。直到2007年5月，小肥羊的公司发展战略更加清晰，一、二线城市以直营为主，仅在三、四线城市有限度地发展加盟。 小肥羊加盟市场经过近四年清理整顿与内部整合，现各级店面规范梳理完毕，加盟服务与管理水平不断提升，特许经营体系逐步完善。 标准化“命门” 中餐的标准化一直为业界所诟病，甚至有人想当然地认为“中餐不可能标准化”。其实，把标准化推向极致的洋快餐，来到中国之后近几年也开始本地化，把一些中餐品种引入了它的产品目录，标准化做得和洋快餐一样成功。这证明中餐是可以标准化的。
小肥羊的标准化从创业时就开始了。1999年，小肥羊创始人张钢在传统涮羊肉火锅的基础上开发出不沾调料的吃法，用总部统一配送的汤料将火锅味道锁定在锅底，加上统一配送的羔羊肉，使得中餐的标准化在小肥羊成为可能。 已经完全标准化的产品火锅底料和羊肉，是小肥羊的两大核心技术。 目前，小肥羊公司已经拥有自己的生产火锅底料的调味品公司和生产羊肉的基地。记者在调味品公司车间看到，保证任何一个小肥羊火锅店口味一致的火锅底料，经过了几十道工序从生产流水线上源源不断下来。而且，任何一个人进入该车间时都需要像进入药厂车间一样，经过“换衣－戴帽－穿鞋套－戴口罩－双手消毒”等严格的环节。据悉，小肥羊调味品公司已经拿到了出口企业的资质，达到了出口企业的产品、卫生标准。 小肥羊使用的IT信息管理系统，不仅帮助实现了总部对分店的实时监控和日益增多的店面管理，更保证了各分店在菜品、管理、服务上的标准化。 如果说像羊肉这些不需要烹调的食品具备标准化的可能性，那么对于小肥羊提供的多种凉菜，又如何做到标准化? 小肥羊信息中心主任李颖风告诉记者，在小肥羊每家餐厅，每种菜品都有明确的配料表，比如一盘凉拌黄瓜，对黄瓜、油盐酱醋等材料的重量规定全部精确到克，只允许有2％的误差范围，后厨的凉菜师需要严格按照标准执行、厨师操作时也要根据配量表，拿着专门的刻度量杯和小勺量取调味品。每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜、都有预先设定好的理论值，每天盘点后只需拿实际值和理论值对比，就可监控厨师是否按照标准操作。小肥羊由此实现了菜品制作标准化、口味标准化。 更值得一提的是，IT系统能够有效监控小肥羊餐厅内每种菜品的标准。小肥羊供应的菜品，大部分都是不需要烹调的，店面后厨只须洗净、切好就可直接装盘。因此小肥羊想要保证菜品的标准化，除了严把原材料采购关外，还要对每盘菜的重量和质量标准进行把关。 以羊肉为例，所有店面的羊肉全部是通过小肥羊总部羊肉基地配送来的，也就是说一卷羊肉的重量是一个标准值。小肥羊规定一盘羊肉的重量是400克，每卷羊肉抛去损耗，能被切成多少盘羊肉也是一个标准值，再加上羊肉进货和每盘羊肉的销售，信息系统都有记录。因此盘点后，总部就能看到当天一共用了多少卷羊肉，应该切出多少盘，再与餐厅当天销售的羊肉盘数进行对比，就很容易知道厨师在装盘时羊肉份量是否合乎标准，如果份量不达标，相关厨师会受到严惩。 为了保证原材料的标准，小肥羊从开第一家加盟店时，就注重物流配送中心的建设。目前，他们已经建立了强大的配送网，总部有羊肉、调味品加工基地，并在北京、深圳、上海、等6个城市建立了分仓，雇用专业的冷链合作车队，向全国300多家店面配送包括羊肉、底料、餐具、服装等在内的物料，尽一切可能保证菜品、服务的标准化。 通过统一的IT平台，小肥羊的总部还可以灵活地根据需要，进行菜品的增加、变价、原材料调配等操作，总部相关业务部门只需要在系统中更改某菜品的价格，全国各家门店的系统内的相关数据就会自动变更。在IT的支撑下，小肥羊在价格上的统一与标准化轻而易举得到了实现。 现在，小肥羊正在全国推行会员卡，其所有卡均能够实现全国通用。至此，小肥羊在菜品与管理上的标准化开始向服务标准化延伸。通过信息系统，小肥羊对会员的促销，也可以进行有效管理。当总部在系统中设计好促销方案、选定促销范围或分店后，系统会自动将促销方案下发到相应的餐厅，根据促销时间、自动对每位会员执行促销政策。 从“单一合同管理”到“全流程体系管理” 在走访众多连锁加盟企业时，记者发现一个普遍现象——很多盟主的连锁店总数达到几百家，但是其中直营店只有几家，不到总店数的1％。这就是说，在目前中国的特许经营阶段，相当一部分盟主(特许人)实际上是在卖牌子，他们基本不具备自己做好直营店、管理好连续体系的能力，或者说他们更多的心思是收取定额的加盟费来经营，而不是想着和加盟商(被特许人)一起把特许业务共同做大做好。两者的关系更多是在靠着一张合同来维持，除了“单一合同管理”之外，基本上没有其他管理手段。 在经历过疯狂扩张、短暂的类似“单一合同管理”阶段之后，小肥羊在2002年底毅然宣布暂时停止扩大加盟店，只开设直营店，同时在北京成立加盟管理部门，将所有加盟店纳入这个部门进行专门管理。该部门的管理团队从以前的4个人扩充至20多人，以前的单一合同管理，被扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。这个部门从选址、店面设计装修、物品采购、服务流程等各方面对加盟店进行标准化管理和监督。 大规模的信息化建设在小肥羊的这场整改运动中起到了至关重要的作用。 2004年是小肥羊的信息化元年。这一年他们不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。从2005年下半年开始，信息中心快马加鞭，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面推广这套管理系统。现在，他们已完成所有直营店(100余家)和近百家加盟店的实施工作。 目前，小肥羊还建立了养殖一生产一配送一销售一体化的供应链体系，并新实施了集团财务系统。小肥羊的中餐连锁运营管理系统是构建在统一数据库的网络应用平台上，各分店只需要使用而不需安装系统，这大大缩短了系统实施的时间。小肥羊现在有2／3的店面实现了信息化管理，信息的及时性、准确性带来的业务效果却非常好，标准化、规范化管理成效已经显现。 目前，小肥羊已经开始实行按照营业额收取加盟费的新举措。按照常理，一些加盟商可能会拒绝这套IT系统，低报营业额，从而少交加盟费。那么，这套IT系统对加盟商有哪些好处呢? 实际上，IT系统可以有效杜绝餐饮企业最头疼的“跑冒滴漏”现象，降低了加盟店的开店风险。以前，在定额加盟费的合作方式下，小肥羊很多店的管理者为了赚取更多的利润，经常少算成本、多算利润，总部如果不到店面去检查，根本无法发现问题。现在，通过供应链管理系统与门店管理系统的集成，系统会自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少、应该剩多少，清晰可查。 此外，让加盟商头疼的收银员与后厨的“捣鬼”现象也得以避免。过去，小肥羊的门店都是用手工点菜、靠纸制单据结账，有些收银员会在客人结完账之后，私下将账单中的一两种菜划掉，这样每单自己就能多收入10多元，一天下来就能贪100多元。后厨也有类似的事情，员工们随便取用或偷盗油盐酱醋或锅碗瓢勺，店老板根本无据可查。现在，信息系统内的数据一旦录入便不可更改，每一笔销售、每一样物品都在电脑中清晰可查。信息中心还开发了低值易耗品、固定资产管理模块，将店内所有物品，大到电脑、小到一把勺子都纳入系统的管辖范围，有效地控制了“跑冒滴漏”。 在信息系统的支撑下，小肥羊的成本核算可以做到单个菜品。每月他们会统计每种菜品的毛利率，有针对性地对那些点击率高、毛利率也高的产品进行特别宣传，并且淘汰掉低利润又不太受欢迎的菜品。 国内餐饮业人士常说，在餐饮企业进行信息化管理很难，在连锁餐饮企业搞信息化更难。这是因为，国内餐饮业标准化水平低，餐饮行业员工的计算机水平很低，等等。而小肥羊的信息化建设却做得有声有色，刚入选国家信息化评测中心的2007年中国企业信息化500强榜单，成为唯一一家连续3年上榜的中餐企业。 现在，小肥羊上至总裁，下到财务、运营等各业务部门的负责人，大家每天早晨上班的第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财物报表和日经营统计结果。如此及时地看到财物报表，在别的中餐餐饮企业几乎难以想象，因为国内大多数餐饮企业如今仍然是每周乃至每月才盘点一次。小肥羊所有应用了餐饮管理系统的门店已经可以做到日盘点。不仅如此，这些门店每天的进销存信息，总部可实时查看。信息的及时和透明，大大提高了总部对众多店面异常情况的监控。 “IT系统可以突破中餐难以标准化、规范化的痼疾，可以把我们的商业模式进行固化，使得小肥羊更好地通过复制完成做强、做大的发展目标。”卢文兵说。通过3年多的信息化和管理强化，小肥羊对加盟店的管理力度越来越强。虽然目前小肥羊连锁店数与高峰期相比减少了一半以上，但是它的精品店却越来越多。卢文兵对小肥羊未来的发展充满信心，一方面是有充足的资金支持，另一方面是他找到了将中餐进行标准化复制的载体——信息化管理平台，并健全了“全流程体系管理”。 继续塑造总部权威 一次历时4年的加盟店“整改行动”，表面上看只针对加盟店，而事实上牵一发而动全身——小肥羊集团在这4年中已经完成了一次由外而内、从上到下的脱胎换骨的全方位升级和变革。 360多家店面，分布在全国20多个省份和多个国家，而且加盟店占大比例，又要在加盟店推行与直营店相同的管理，如果想要在大的方面保持步调统一，没有一个强有力的总部显然是做不到的。 但是，想要从骨子里改变一个企业是很难的。 这个“骨子里”的问题便是小肥羊当初的“重大战略调整”——分区治理。直到今天，小肥羊在华东、华南、华北、东北、西北设有五大区域市场，而这五大区域市场中，又以北京、上海、深圳三大分公司为主。这三家分公司全面负责区域内的店面管理、原料供应、人员培训、物流配送等经营管理工作。 客观来说，几年前的分区治理对于扭转当时混乱的加盟市场局面，起到了关键作用，在近几年的市场拓展和管控上，分公司管理体制更是摧城拔寨，战功赫赫。事实上，区域性的块状管理很难做到全国统一。 这几年小肥羊集团总部的功能得到了加强，相继设立了计财中心、加盟服务中心、法务中心和品牌中心等“条”状管理的职能部门，集团发挥了引领、管控和协调的作用，与前几年相比具有了相当高的权威。但是，站在国际竞争和基业长青的高度来考量，小肥羊集团总部的权威与国际餐饮巨头相比还显得不够，尤其是在未来几年要管理1000家量级的店面数，需要继续塑造总部权威。 据记者了解到，小肥羊集团已经在上海成立了运营总部，将现在几个分公司对各地店面的管理权限主要是决策权，统一上升到该运营总部统一管理，变现在的“块”状管理为主为“条”状管理为主，并对店面装修、餐具等细节问题做出进一步的详细规定和指导。这样，小肥羊集团总部的各职能部门对全国各地的所有店面进行通盘考虑，负责对店面管理的决策，而分公司负责具体的执行和落实。 小肥羊总裁卢文兵告诉记者：“2007年5月以后已经开始重点加强对加盟店的指导、服务和管理，在加盟店推行与直营店相同的运营管理模式，最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营。 对于已经走过疯狂扩张期和调整期的小肥羊来说，决定企业持续成功与否的重点已不再是年年攀高的店面数量和总销售额，而是它对这个日益庞大的连锁体系的管理能力和控制能力，这或许才是小肥羊实现“国际化百年老店”的核心力量。 如今的小肥羊，已经成为连锁加盟圈内口碑极好的榜样了。去年，小肥羊公司终于以高分拿到了“中国特许经营十大品牌”。
