爱华网2008年随着国际桨板价格波动，到2010年的桨板价格一直在历史高位上徘徊，加上国家环保政策的收紧，以及许多其他财团加入生活用纸行业的竞争，一直生活在滋润中的生活用纸小企业终于遇到了历史上从没有过的“灾难”和危机，这场突如其来的危机令许多小企业真是措手不及，根本上还来不及思考就已经加入了不得不应付的行业竞争，竞争是惨烈的，竞争是真实的，竞争是无可奈何的。竞争令许多企业从不成熟走向成熟，竞争令许多企业从不规范走向规范。而竞争也令大部分企业走上了末路穷途。
2009年到2010年间，据统计，仅仅是广东省年产1万吨的生活用纸造纸和加工企业就有10多家处于倒闭破产和半倒闭的边缘，年产少于1万吨的加工企业估计应该有100家以上也是处于半停产状态。全国来看，笔者没有做过全面的统计，估计应该数字更加可观，因为其他省份的企业生命力还没有广东省的企业生命力强。这些企业到底是因为什么原因导致倒闭破产？是自身原因还是环境原因？是竞争态势还是行业格局造成的？是原材料价格波动还是其他原因造成？很多专家说是行业的原材料价格波动造成，笔者认为主要原因还是企业主的无知造成企业危机，因为与此同时也有一些企业在危机中把握住机会，化危机变成了进攻的机会，化危机为占领市场份额的或改造业务的良好机会。
事实上，大多数企业都是在行业集中和行业危机时不知不觉中走向失败和消亡的。究其原因，我们觉得最主要是因为他们对环境变化、对行业发展变化、对竞争对手的转型、对自身不足的无知，或者过高估计自己和不愿意转型过去的成功模式等原因造成的。
第一、对环境变化的无知
任何公司都会受环境的影响，这些环境通常包括人口环境、经济环境、政策环境、文化环境、自然环境和技术环境等。企业对人口环境和经济环境的无知会导致企业和行业的落后和堕落。比如，城市化进程中，大批劳工从农村进城就业，他们的子女教育、医疗、卫生和生存都是企业营销必须考虑的营销环境因素。此时，大批劳工会把城市里的生活方式带回到农村。与此同时，农村的高档卫生纸和原生纸需求与日俱增。而过去专注于再生纸生产而主要市场在农村的企业就遇到了难题，销售量则日渐减少，以至于基本难以生存。假如这些企业还没有想到要转型来适应市场需求，那就意味着走上了破产和倒闭之路。
而对技术发展环境的无知很多时候就会导致整个行业的消亡。在现实中，我们很多企业都对新技术的应用缺少关注和重视。早期的马车行业就是因为对汽车行业的短视而导致整个马车行业的消失，当时整个马车行业都抱着幻想说汽车业不会对马车行业带来多大影响，理由是汽车成本很贵还带有危险。同样的，电影业也是因为对电视行业的发展忽视而致使电影在我们的视线中慢慢消失；BP机行业、摄影机行业、PDA行业这些行业也是因为对手机技术创新的无知导致行业性的衰落和消失！
对渠道环境的变化不了解也令很多企业走下坡路。“做现代KA终端是找死，不做就是等死”的情况下，大多企业对KA终端缺乏认识而无奈。广东一家做洗衣粉起家的生活用纸企业模仿做洗衣粉的操作模式下运作生活用纸，没有理解到时间和空间环境的不同，正所谓“彼一时，此一时”，只是硬性模仿，结果用三年时间在终端上运作，上广告、上导购、买堆头、搞特价，三年下来，一场运动似的，浩浩荡荡，不但没有把市场做开，反而是在市场上落下一个“这家企业不行的”不好名声。进了沃尔玛和新一佳的产品也在上几个月末尾淘汰退场而告终。
第二、对行业变化的无知
对行业发展的了解将会令很多企业在行业中突围而出。当年蒙牛的牛根生就是因为充分了解行业发展趋势而使蒙牛在短时间内以1947.31%的高速增长速度增长。成立于1999年的蒙牛，当年的销售额仅有0,37亿元，但当时乳制品行业就有企业1700多家以上，而牛根生知道从1999年到2005年将是中国乳业飞速发展的关键时期，整个乳制品行业销售额将达到600亿左右，但与此同时的乳制品企业也将会大大减少，乳制品企业会走向集中化。果不其然，到了2005年，乳制品企业已经不到100家。而蒙牛也在2008年销售额达到238.65亿元，位列世界乳业排名第十九位。
但缺乏对行业的了解将会对企业命运改写。以造纸行业为例，一些小造纸厂就是因为对行业环保政策和行业技术创新缺少了解而倒闭的。中国环保部和信息工业部在近年内出台的年产5吨以下的小造纸厂必须在近期内关停，原因是小纸厂的环保设施落后，没有办法把排出的废水和废气进行有效处理，致令全国至少有50%以上的小造纸厂来不及扩容就已经强迫被关停。还有就是因为对进口造纸机和国产造纸机的成本和效率优势的明显差别缺乏认知而导致许多使用国产造纸机的厂家失去竞争优势，企业也在无知中埋怨命运不好而退出行业。
第三、对竞争对手的无知
公司要对行业内的竞争对手有一个清醒的认识，对于现时中的中国企业很有必要，我们觉得竞争导向比消费者导向更适应于中国的弱小企业，虽然很多企业自认为自己每天都与竞争对手打交道，甚至觉得自己对竞争对手很了解。但事实上，我们真的了解我们的竞争对手吗？首先是我们选择谁是竞争对手，这个问题是很关键的问题，如果选择错误，那就意味着我们连自己的竞争对手也没有搞清楚就“出拳”，那是白费力气不讨好。其次是我们对竞争对手的战略目标是什么，竞争对手目前在行业内的排位满意程度，现行是采取什么营销模式，未来将会采取什么手段，竞争对手的软肋是什么，最容易引起竞争对手反击的是什么；还有就是竞争对手的核心能力和其高层人员的核心能力是什么，以及将要采取何种措施在市场上巩固其市场地位和市场份额? 对这些情况我们真的了解吗？
有些跨国公司在中国市场上的失败退出，很大程度上就是因为对本土企业的竞争手段缺少理解和认识而导致的，也或许是他们自以为是地照搬原来的成功模式所致。国内民企更多犯这种错误，他们往往是因为对竞争对手的进步熟视无睹而导致的。生活用纸行业中有一家叫三角纸品厂的公司，在华南区曾经是与维达、中顺并列三巨头的一家生活用纸企业，可是因为这家公司除了对行业缺乏了解以外，更对竞争对手的战略缺乏了解，对竞争对手在市场上的布局认识不够，结果在2007年退出生活用纸行业。同样的，生活用纸行业中以东莞白天鹅为首的“东莞帮”企业群也是存在同样的问题，他们都是对竞争对手-爱华网-的进步缺乏认识而变得落后，虽然与竞争对手同时起步，而市场份额还不到竞争对手的十分之一，有的甚至连谁是他们的竞争对手还没有真正认识清楚就被市场淘汰掉了。
第四、对自身的无知
对环境、对行业、对竞争对手的无知，可能给行业和企业带来危机和失败，但对自己认识上的无知也将会把企业带进困境。人最难认识的是自己，同样的，企业最难清晰的也是企业自己本身。对企业自己的强项和弱项是什么，企业想获取什么，必须要舍去什么，这都要企业高层清晰地认识并作出选择。
企业在面对现时盈利模式下盈利非常可观的时候，往往更是处于对自己的不足和弱项显得无知，这些无知都是因为胜利冲昏头脑，顺境中最容易丧失警惕性。三年前，我与深圳一家生活用纸加工企业分析他们未来的走向，当时他还是采用大流通+业务员跑单帮模式，我说两年后他所采用的销售模式将走到极点，最好是现在立马转型。然而，当时这家企业已经做到年销售一个亿的营业额，他哪能放弃这种盈利模式？结果两年后的去年三月，销售量直线下降，到了去年年底销售额仅为每月300万左右。
其实，危机和失败并不可怕，可怕的是我们面对多变中的环境、行业快速发展和竞争对手的转型以及对自身不足的无知。更为可怕的是明知道自己是无知的，还要固执己见、刚愎自用，也不愿意躬下身来跟别人学习。要知道，因无知而导致的失败是最悲惨的失败！
