爱华网
近学家乐福，远学沃尔玛？
在连锁超市行业，家乐福与沃尔玛一直是国内企业学习的焦点，其经营理念多为本土企业所效仿。与家乐福不同，沃尔玛进入中国，依旧坚守着两大法宝：信息系统和高效物流配送。但在中国这两大利器有些施展不开拳脚。首先是信息系统。依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，是沃尔玛领先对手的核心竞争力之一。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国，除了政策上的限制使其不可能共享全球采购系统和物流系统外，供应商信息化水平的落后也极大地制约了其信息系统能力的发挥。
再看物流配送。沃尔玛在中国乃至整个亚洲，根本无法建立起像美国那样高效运作的配送中心。中国没有北美地区那样发达且免费的高速公路，高额的运输费用大大增加了物流成本。沃尔玛仅在深圳、大连等地有小型的物流中心，目前也只能处于半闲置状态。沃尔玛已经开始调整自己的物流配送策略，但速度可能不是很快。
规模达不到一定的程度，市场价格不能完全压下来，沃尔玛山姆会员店的价格并没有比其他零售商店低。由于沃尔玛在本地产品采购上偏弱，在部分地区当地消费者熟悉的本地商品往往找不到，影响了这些顾客的再次光顾。
沃尔玛的全球采购部门是从过去一家专门为其经营采购业务的进出口公司演变而来，沃尔玛中国采购部门与全球采购部是买卖关系，承担了沃尔玛中国店面大部分的采购业务，并不能享受全球采购的诸多益处。
而在这方面，家乐福一贯的“各自分散作战”的方式倒是更适应中国国情。家乐福再次凭借它的“灵活”战胜了沃尔玛。
尽管在很多人看来，沃尔玛在网点布局上的暂时“落败”在于其一直秉承的“农村包围城市”的策略，不过在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。
但是从另外的角度看，沃尔玛的运作方式难以与中国的市场环境融合才是最为关键的因素。一个典型的例子是，沃尔玛曾经抢在家乐福之前与上海方面商谈开店事宜，但是由于它坚持把结算中心放在深圳，此事一拖就是8年。2003年之后，在最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，这意味着在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势。沃尔玛统一结算，必然导致各地分店的税收流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻态度淡漠的原因之一。
在与供应商的关系上，沃尔玛似乎也面临窘境。曾有一家济南的经销商为了给沃尔玛供货，遵照其要求建了一个网站，但最终因为不能忍受沃尔玛提出的超低价格而放弃合作。相反，这家公司与家乐福的交道却一直都保持着，家乐福并没有在价格上打压太狠，而是将折扣形式变成促销费、赠礼品活动。
家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验，对本土化的意义理解更深些。该公司首席执行官伯纳德就曾表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”因此家乐福这种各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁方式，显然受到了中国多数城市的欢迎。
就现阶段而言，家乐福在不少经营指标上都比沃尔玛有优势，是中国零售企业现实中的榜样。但香港学者郎咸平认为，国内连锁企业将注意力过度地集中于通道费用的收取，将会导致全行业经营能力的退化。郎咸平的观点很有代表性，从长远来说，沃尔玛深入的品类管理技术、总部集中控制力量，成本控制、物流系统和信息系统，都是这些零售企业急需建立的竞争能力。
“沃尔玛是我们理想中的典范”，万客隆的一位经理认为沃尔玛是中国企业未来的发展方向。“近学家乐福、远学沃尔玛”似乎是不少人的想法。不过实际的情况表明这种想法过于天真，沃尔玛最成功的市场在北美。去年它从中国采购的160多亿美元的商品，几乎可以7倍的价格在全球（90%在北美）售出，剔除运输、管理等成本，其利润仍是高得惊人。中国采购是它全球布局的一颗棋，至于中国单店是否盈利，似乎并不是最它关心的问题。
但沃尔玛在中国也在不断变化。它将一些经营不好的山姆会员店改为超市，新店店址也选在了城市中心区。沃尔玛北京知春路店紧邻13号地铁线，交通的便利给它带来巨大的客流。2005年5月亚太零售杂志的分析文章指出，当今中国的零售市场的主导者依旧是内资企业，家乐福是唯一一家能打破内资垄断格局的外资企业。沃尔玛肯定不会甘心这样，虽然变化速度有些迟缓，但“为了盈利”、为了在中国市场有充足的话语权，他们必须要改变了。
