交谈的三忌 创业“三忌”



一,速度,快不得

  经济学家经常教导创业者说:“新企业必须尽快盈利,否则就会死掉。”这对于有过创业经历,参悟了一点创业之道的人听来,就好象对一只刚刚出壳的小鸡说:“你必须马上下蛋,否则就死掉”,对小鸡而言,下蛋是不可能的,只有死掉。还有一些学者主张创业必须快,一般地讲快不足以震撼人心,比快还要快。要超速,要跳跃,要象‘涡轮’一样飞起来”。这些观点凝结出的一句话:“快鱼吃慢鱼的时代到了”, 像神话一样被鼓吹着。

  投资创业要按程序办是不能违背的规律,它产生于投资中的魂与根的基本观念,设定为寻根育根、模拟、运转三大阶段。对程序的无意识,缺省或颠倒,最普遍的表现是“快”:追求所谓的“超越”和“飞速”,于是,“超越”了规律“飞速”地死掉了。

  1,快,我曾一再感受。

  1993年,一个项目从立项到形成规模生产能力仅仅用了三个月时间。正当我沉浸在骄傲的亢奋中,问题接踵而来,先是成品属易燃物铁路不给运问题,接着是产品质量问题,电话里一次次的传来大客户老总的狮吼雷鸣:在即将燃尽的几秒钟发出呛人的辣味,客人都给呛跑了――是配方问题,还是原料问题,还是反应温度……  不论是什么问题,装置要停下来,货要拉回来,而庞大的固定费用却要支付着,资金象漏水的缸,只出不进。产品质量近而技术指标问题还未弄出个眉目,其他问题接踵联袂此起彼浮,按下葫芦起来瓢。结果,就在这忙乱中放弃了。

  五年后,在又一个新产品的开发中,特别注意了新娘出嫁前的精心雕琢,恪意修饰。但快心未抿,顶不住追求速度的潜在冲动,在市场开拓上试图一炮打响:两个月搞了七个办事处,从白山黑水到南海之滨,全然没想从近至远,集中优势,探索入市通道,取得局部经验。?结果呢?一年下来一塌糊涂一败涂地,几近一蹶不振。

  我一再感受到的,一再看到的,一再听到的,真真切切,实实在在的事实:“快必死!”。投资创业,产品制造,市场营销是万万快不得,急不得。

  2,快,断裂发展过程。

  “治大邦若烹小鲜”,老子这句话是对管理国家的比喻。要把小虾小鱼烹煮得好,不能用急火暴火,只能用温火文火。这样才能熟而不烂鲜而不生。这就是治理国家的适度渐进的原则。同样的道理:企业的成长同人一样,任何过程的跳跃与阶段的短缺都会导致脆弱生命的夭折,至少是埋下隐患。我们只能是朝着目标努力的,积极的,抓紧的,一件一件的去做。任何急切焦躁都与事无补。只要我们把投资创业办企业理解成养孩子,看似简单了庸俗了,不新潮,不现代,不时髦,可它却抓住了观念的纲。只要根据这个理解去做,纷乱的思维和忙碌的手脚就会有了头续。企业的诞生、发育、成长,有其自身的自然的历史的过程。任何拔苗助长都会导致死亡。

  3,快,打乱系统平衡。

  企业的全部活动的结果是销售收入。这个结果是由若干个单元,在相互联系相互制约中,在系统的平衡运动中产生。快与慢只能是整个系统协调运动的结果,任何其中一部分的加快,不仅不能导致其他部分的自然跟进,相反会造成系统的混乱。比如管理制度是驾御其他单元的操作软件。一套合理实用的管理制度决不是一朝一夕能够产生的。王永庆有名言,叫“点点滴滴”,在管理上,点点滴滴追求合理化,再清楚不过的说明了管理制度的合理化是一个长期的事情。如果你套用一套制度,或组织个班子花几天搞出一套制度,而不是从你企业的实际出发慢慢形成,那么,系统的混乱比你想象的还要快。

  4,快,破坏生存基础。

  成功创业的愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来,想象中的市场期望值萦绕脑际,一次次的徘徊撞击,一个快的愿望就会产生。愿望毋容置疑,项目本身的可行与否存而不论。问题是,任何新的项目和新的领域都会有风险。风险通常来自两个方面,市场的不确定性和新的运作所必须的能力。前者会在前进中逐渐变得清晰,后者也会在摸索中逐渐获得。只有当冰山浮出水面,又有了可以把握的底数,方可最后下决心。这时胆子大一点,步子快一点是可以的。而在达到这一点的过程中,只能象老鼠出洞一样充满机警,象小脚女人一样小步渐进,象高明的战略家一样,首先考虑不要被敌人打败吃掉。

  5,快,失去掌控主动权。

  以营销计划为例。一个有规模的市场营销计划,在实施中会碰到许多不曾预料的事,甚至全盘推翻原来计划的事也是常有的。如果在执行中走的过快,就会与系统不能协调,直接碰撞的是:财务预算和现金流量;生产系统对新市场特点的适应;现有工艺技术对市场细分的要求;近而牵动采购系统。这些都会直接动摇系统的平衡和稳定。如果在执行中走的过快,对预料不到的问题,在应对和处理上没有回旋的余地,失去协调的时间机会陷入忙乱中,最终丧失掌握系统的主动权。

  结论:“人有快则法度坏”

  快与生存,稳定,平衡,发展的关系,先人们早有认识。荀子曰:“人有快则法度坏”,与老子的“不知常,妄作,凶。”都是讲肆意的快,会破坏秩序招致恶果。反之,“其安也易持”,是说安稳的事物才能存在和保持。两人从正反两个方面说了一个道理:肆意的快只会欲速则不达;只有稳定的东西才能存在才能持久。

 交谈的三忌 创业“三忌”

二,起点,高不得。

  投资和运作企业的过程中,总会遇到许多权威的、时髦的观点影响你,不论是“把鸡蛋放进多个篮子里”,还是“打造不沉的航空母舰”,都让人觉得挺学问、挺气魄。影响着许许多多的初创企业者和进行者。表现在投资行为上,热衷于轰轰烈烈,轻埋头苦干的有之;看重表面的气魄,轻资本质量内涵的有之;先搞基本建设铺摊子,再完善技术工艺的有之;先进行固定资本投入弄出产品来,再找市场搞营销的有之;先租下门面堂而皇之,再磨练服务内容的有之;先搭起架子完善系统,再寻找经营模式的有之。凡此种种都是高起点的观念使然。

  在投资中一开始就追求高起点的,能够运转起来,生存下去的很少。通常是把银行的贷款或筹措的钱花完为止。也有的民间投资者,在短缺经济的年代因接近资源的优势赚了钱,膨胀起能干大事的自我感觉,在实体投资上追求资金和技术的高起点,几乎无一例外地昙花一现。相反,那些从小到大,在生存的压力下倍尝艰辛,在竞争的残酷中摸爬滚打,在经受挫折中逐渐成熟的企业,才得以生存并慢慢地发展起来。

  创业是一个事情的初始,初始的东西总是小的。对这个小,是万万不能小看的。正是由于小,才能“见小曰明”,事情才相对易于筹谋、易于看透、易于把握,才能在指导行事中成竹在胸。因为小的事物中蕴涵着生存、发展、强大的全部基质。正是由于小,才有成长的无限空间,因为任何事物的大是由小发展而来的。可见,小中有明,有强,有广阔的前景。把握住了小就把握了大,就把握住了事物的根本。

  再经济生活的现实中,只要用心去看,就会发现,企业的强不强与大小无关。小的未必弱,大的也未必强。日本的500多万家企业中,中小企业占99%,和中国的情况差不多,而他们提供的就业人数则占企业从业人数的75%左右。他们在激烈的市场竞争中有着旺盛的活力,正是由于小企业往往把产品做得很专业、很精密、很细致、很特色、很有深度。而许许多多庞然大物轰然垮塌,我们早以司空见惯了。小是美,小是强,投资从小开始是正路。

三,规模,大不得。

  规模失当导致投资失败通常不易被人察觉,因为规模是投资的总体存在,对失败的作用不直接,但它却是一个巨大的隐性因素。

  除了观念误导之外,投资者本能般地具有把企业做大的企盼,在投资起始尽其能量追求一定的规模,尽快搞掂生产经营的一切基本条件。其心路变化有点像装修自家的房子,一旦干起来就几乎抗拒不住高档的诱惑,在进行中追求尽善尽美。正是此种做大的潜望驱动,不自觉地被自己造就的一种“势”所推动着,被迫把规模放大了。不适当地扩大规模,其颠覆作用发生在三个致命处:一是把投资者的能力,应该在实践中逐渐增长的能力,过早地推到了极限,由此发生混乱与失控。二是对投资对象的内涵,应该在由小到大的成长过程中,不断的加深认识和理解,在一步迈大的过程中省略了。三是绷紧了资金的链条,应该是宽松有余地的资金链条,被拉紧再拉紧,以至于完全没有松动的余地,一旦绷断则运转就中断了。对于规模,不是说小就是好,而是要适当。什么叫适当?规模的适当相对于:

  1,行业种类。业种的特点就像动物的遗传基因一样,是一个带有自然属性的现象。比如鲜花店、网吧、美容院、食杂店等,它由周边辐射的居民数量决定,怎么可能做大呢?连锁则另当别论。相反,搞农业种植养殖,小商品批发,没有一定的规模就很难盈利。

  2,市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大,利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时间限制,不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制,进而就决定了企业的规模。

  3,开拓能力。新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力,同样决定产品的数量进而决定企业的规模。鉴于产品制造容易,而销售相对困难。规模设定就一定要与你在一定时期(比如一年)可能具备的市场开拓能力相适应。

  4,流动资金。它与规模是最直接的正比例关系。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点:销售收入开始进帐的那一天。这时,企业运转的耗费才开始得以补偿。在这一天到来之前,资金是不停顿地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天,投资的项目就会夭折。

  5,管理能力。管理能力的形成,建立在企业发展的过程之中。比如管理费用,哪些绝对不可以发生,哪些要控制,控制到什么程度,如何控制等等,都只能在实际操作中作出规定。既然能力的产生是实践的过程,投资规模就要与管理能力相适应,否则便将败于管理。

  

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