爱华网在规模小的时候塑造文化
企业文化是一种价值观，是一个无形的基础架构。一般我们在谈“基础建设”的时候，好像更多的是指交通、海港的建设和规划，只有先有了这些基础的建设，才能有城市的发展。对企业而言，企业文化实际上就是这样一个无形的“基础架构”，它不仅能够协助企业建立深厚的文化基础，而且还能有效地帮助企业走向成功。
要塑造一个企业文化，最好是在组织还很小的时候就开始,因为规模大了就不太容易培育及推动了。记得宏碁创业的时候，全公司只有一、二十个人，大家每天都关在同一个地方办公，我就天天给他们洗脑，灌输理念，经常举证一些日常工作上的小故事，希望塑造出一个深植人心的企业文化。
企业文化在塑造过程中，最主要的角色就是领导者，但社会上还是有很多公司是没有文化的，这是因为领导者自己不重视、不在乎。我相信这些公司如果想长期经营，是会碰到瓶颈的。
不断修正的宏碁文化
有的企业是随波逐流的企业文化，因为它没有形成自己特有的文化，非常容易受外界影响，这其实就等于没有企业文化。
比如说，宏碁在美国有独立的公司，但是我们美国的同仁，就没有企业文化。因为他们的文化，每天都受到外界的影响：他们的想法、价值观，就是美国一般企业的价值观。
当他们用那个价值观来开拓宏碁的业务的时候，宏碁的特色、宏碁的优势，恐怕就变成了宏碁的弱点了。所以，没有文化就成为弱势，强势文化一入侵，很容易就迷失了。
我们一直在修正我们的观念，我们提出过的“穷小子文化”，后来演变成“平民文化”（就是要养成平实务本的工作态度）;我们刚开始强调的“长期马拉松”精神，后来改成了“接力式马拉松”，因为一个人跑马拉松是很累的，如果有很多人来跑，就可以相互支持了。
等于我们是先有了这些外围的理念，才慢慢形成比较具体的宏碁文化的。1985年左右，我们把这些理念凑在一起，组合成了一个十六字真言：人性本善、平实务本、贡献智能、以客为尊（如下图所示）。也就是说，这个理念不是某一天突发奇想而来的，而是大家在创业过程中不断沟通所形成的共识。
宏碁的十六字真言
宏碁文化的价值体现
宏碁的四个价值观
实际上，宏碁文化形成过程中所传达的价值观，对我们的发展是有利的。
1、客户第一，员工第二，股东第三。
一般都认为，经营企业的目的就是赚钱，所以，股东的利益是要摆在第一位的。但是，宏碁把股东放到了第三位。
我们说服股东的理由很简单：为了股东长期、持久的利益，一定要服务好我们所有的客户。而善待员工，让员工能够专心地为这些客户服务，则是不二法则。当我们把事情做好，客户满意了以后，自然会回馈利润，这些利润是建立在消费者的购买行为之上的，是可以永续的，如此，股东的长期利益不就得到保证了吗。
2、“不留一手”跟企业文化有关。
中国人做事喜欢留一手，所以产业往往不能快速进步。我们相信只有“不留一手”，企业才能够生生不息，这是一个基本的信条。我们相信了，也这样做了。现在，我和大家分享宏碁的经验，也就是我们“不留一手”理念的体现。
3、分散管理。
分散管理对经营者而言，是比较难的。因为，集中管理的时候，大家都听一个人的，管理比较单纯，但是，现在客观环境变化太快，最有效的方法就是分散管理。不过，采用分散管理制，你要有心理准备，如果发生衍生问题，一定要想办法来克服，而不能说今天分散管理吃亏了，明天就改口要一把抓，这是不行的。
为了最终达到分散管理，我在宏碁提出了：群龙无首、大权旁落。就是把愿景、理念作为所有组织之首，而不是由某个人来指挥这些龙。后来，我才听说，“群龙无首”好像是易经里面最高的境界。
4、利益共同体。
我们认为，一个团队如果没有共同的利益是不可行的！全员入股是宏碁很重要的一个策略，把彼此的关系界定为长期合伙人。当然这个共同的利益，要随着时间而不断地调整。
建立企业文化的挑战
一、企业运营不佳时。1990年，在我们的业绩开始走下坡的时候，我邀请了麦肯锡顾问公司到宏碁进行诊断。他们指出：要让企业文化产生效用，就要在企业发展顺利的时候加强培育，放大说服力，因为在你业绩不好的时候，你讲出的话是没有说服力的。
另外，企业在赚钱的时候，一定不要让那些只追求短期利益而成功的目标误导了企业文化。
二、组织成长太快时。企业的营运状况不是很好的时候，很难塑造企业文化；组织成长过快的时候，也是很难塑造企业文化的。因为，企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子：当下面的火很旺的时候，如果一下子加进去很多的煤炭，火不但不会更旺，反而还会熄掉，因为煤炭太多，阻碍了空气的对流。
组织也是一样，因为企业文化塑造的过程是一个传一个，所以，陆续加人的时候，那个火是愈来愈旺，但如果组织成长过快、人一下子过多的话，企业文化的这种传播力度必定大受影响。
三、产业多元化时。企业的规模扩大，就容易走向多元化，此时，企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业，在转战高科技产业的时候，往往就会面临这种困境。
比如说，统一企业要进入电子业，就成立了统一电子，但他要塑造一个新的文化，就不是那么容易。即使是传统的家电企业，要进入信息业，原来的企业文化也不见得那么奏效。像台塑集团的成功，也是通过第二代生出一些新的企业文化，才能够有效地经营这些新兴事业。所以，并不是说同一套的文化，可以应用到企业所有的业务上面。因为，下面要点火，外面要加煤炭，如果这个引火的媒介太遥远，就无效了。
四、设立海外公司时。一个国际企业在海外的营运，也等于是在遥远的地点，天高皇帝远，实际上，是比较难塑造出企业文化的。
五、高级不稳定、中层不积极时。高级主管不稳定、中级主管不重视，文化也是传不下去的。就好像，如果煤炭爱加不加的话，火是不会愈烧愈旺的。所以，塑造企业文化，会有很多挑战。
文化能不能形成，关键在于“做”了没有
卓越的公司，可能都具有一些共通的企业文化。但是，这些文化也会随着业务的不同、产业的不同、领导者的不同，会有不同的诠释。
记得十几年前，一本叫做“追求卓越”的书分析过美国十几家成功的企业，并归类出几类重要的企业文化来。不过，八年之后，作者又出了一本书，因为他发现同样那些公司，现在大部分已经不再卓越了。主要原因就是，企业的活动每天都在变，如果领导者只是每天在口头上讲愿景、讲文化，下面主管的行为却跟这个不符的话，几乎等于白讲。
现在整个社会在转型，企业文化能不能形成的关键点恐怕还在于：是否真正在“做”。譬如说“人性本善”、“不留一手”等等，这些光讲是没有用的，一定是要用行为来证明。只有当你做了、效果产生了，你把它渲染开来，才能让更多的人相信它。
管理的理论，很多时候就是分析别人的行为，再得出的结论。企业的文化，多半也是如此。
