爱华网经过市场多年的洗礼，众多代理商们都已经开辟了一方疆土，掌握了良好的上游品牌资源，又建立了自己的终端零售商网络，在成功的背后都有着一批不畏艰辛、忠心耿耿，跟随着代理商在市场上厮杀多年的老员工，这些伴随代理商创业打天下的老员工，对代理商而言功不可没。 随着市场格局的变迁，市场竞争日趋激烈，代理商都在寻求更大的发展，但如何带领与自己风雨兼程，同甘共难的老员工们，让老员工实现更大的价值，如何再共同创造辉煌，代理商却是几多欢喜几多苦：
老员工给代理商带来的成绩众所周知，好的老员工也能配合代理商在发展中再次攻城拔池，让代理商满心欢喜：1、老员工多年的摸爬滚打使他们具备了丰富的市场经验，对市场熟悉，对客户熟悉，与客户间的客情关系处理得极好，人脉资源丰富，每个月都会及时完成任务，对任务不打折扣，工作效率高；对代理商做出的贡献也是最大的。
2、老板对老员工知根知底，老员工对老板也非常熟悉了解，配合默契，忠诚度和可信任度极高，老员工的工作可以让老板放心，可以放手让老员工去做很多事情，老板可以腾出精力来去做更多重要的事情；3、老员工在团队中具有极强的影响力，老员工的好心态，良好的工作方法，都可以成为团队中的标榜，可以以一带十，带动团队，让团队创造更大的价值。
上面这些老员工都是代理商的财富，但老员工有好有差，那些在团队中不能创造价值的老员工却让代理商在经营管理中日益苦闷：
1、市场营销成本逐日增加，代理商经营压力越来越大，但因为创业初期制度不完善或是老板当初对老员工的承诺，老员工工资通常较高，当老员工创造不了价值时，老员工工资又居高不下，自然导致人力成本的增加，成为代理商较大的负担；2、代理商处的老员工日常工作繁多，基本少有时间也没机会去真正提升自己，但市场激烈的竞争中，对市场人员的素质要求越来越高，而老员工的理念停滞不前，知识体系老化，没有先进的市场操作方法，系统的执行思路，无法给到客户更多的指导与服务，自然工资效率开始低下，贡献越来越少，价值创造越来越低。这些老员工已是无用之材，逐渐成为公司的累赘。
3、虽然老员工有经验，但容易形成工作思维固化，而且面对单调的市场，单调的客户，已经形成疲化心态，没有了工作的激情，就会成为工作中的老油条；有些老员工在开发拓展新市场时，因为对市场太了解，因为害怕失败，有时反而不敢去突破。
一个对市场已经没有激情的老员工，自然对将来也没有激情，他们的工作以混日子为先，在代理商处的工作成绩已经没有了提升，这类员工将关注的核心放在薪水上，放在获得上，而不是关注自己的价值与付出，这类老员工一般情况下也创造不了更大的价值，这就使管理上难度增加不小，对新员工的影响也不小。
4、代理商处的一些老员工通常心态无法放平，认为自己与老板共同把江山打下来，有功劳，也有苦劳，据功自傲，以元老自居，以资历为傲，自恃当年功劳显著，为体现自己的特殊性，经常我行我素，不服从管理，做事消极，工作效率低；这些老员工以元老自居，高高在上，也难以有大的进步。而且这类老员工在公司里因为地位特殊，会有着极大的负面影响力，一颗老鼠屎，打坏一锅汤，给公司的管理带来了极大的影响，增加管理成本。
5、有个别老员工为了自己的利益，中饱私囊，在公司内部拉帮结派，排除异己，在老板前阳奉阴为；而且为了让新人不影响自己的地位，搬老资格，对新人封杀。这些老员工影响公司内部安定团结，导致公司内耗增大，极大的损害公司形象，对公司的发展存在着许多不安全因素，严重的影响公司发展，有些甚至会导致团队解散，公司倒闭。
此类老员工在自身不当利益得不到满足时，就会利用自己对公司产品、政策、客户资料等内部机密的了解，对公司发展中弱势的熟悉，要不“卖国求荣”，要不就是离开公司后对代理商打击报复。这类老员工成为代理商心中最大的苦闷。
代理商在老员工管理上有苦闷，主要导致的原因是“不舍得，不忍心，不敢”：老员工业绩好，客户多，不舍得丢掉他们每个月的销售业绩；老员工对公司贡献大，曾经共同拼搏，有苦劳，也有功劳，不忍心不要他们，也怕因不要他们影响新员工的心态，及对公司的忠诚；不敢是因为担心老员工走后，去到竞争对手那，或是另起炉灶，将对自己的市场形成极大的威胁。 代理商要生存，要发展，就要有足够的竞争力，而代理商的竞争力来源于员工创造的价值。恰恰现阶段的许多代理商在老员工管理最失败的地方就是让有能力的老员工离开了公司，而能力不强，创造不了价值的老员工却留在了公司。我们该怎么样去管理老员工呢？我们可以从这些方面加强老员工管理：
1、尊重老员工，加强团队忠诚度：
管理老员工首先要学会尊重，尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位，在这个基础上发挥老员工的优势，扬其所长，让每一位老员工都能够贡献自己最大的价值。对表现不佳的老员工千万不要动不动就开除，对老员工应该学会指导和帮助提升，开除是一种没有能力的表现，会打击其他老员工的积极心与忠诚度，更会影响团队的凝聚力。
对老员工的特殊照顾：新老员工在工作上一视同仁，但对老员工在福利，在晋升等方面给予老员工更多的支持，如在能力相等的情况下，晋升时优先考虑老员工，与新员工保持区别可以保证老员工的权利。当然对于老员工考虑，不是回到轮资排辈上去，而是按老员工在公司创造的价值，可以从福利、年底分红、股权、培训方面去考虑的。对老员工在福利及发展上的特殊照顾，即加强了老员工对团队的凝聚力，更让新员工看到自己成为老员工的前景，而加强团队的忠诚度。
在工作中对老员工应讲究“关爱但不溺爱，尊重但不纵容”的原则。
2、加强培训与指导，提升老员工的素质：
老员工具有对市场熟悉，工作效率高，忠诚度高的优势，而这些优势是代理商市场操作成功的重要因素，但有可能老员工的思维固化，方法单一，会导致市场效果不理想。代理商对老员工更要加强培训与提升，来提升了老员工的素质，使老员工的价值更大化，同时也增强了老员工对公司的凝聚力。
3、在工作上对待老员工与新员工一视同仁，体现公平公正的标准：
团队要进步，老员工更需要进步，团队不能固步自封，需要创新，需要老员工永远有赶、比、超的精神和激情来工作，团队要不断引进引进新鲜血液，形成良好的竞争局面，不断地刺激老员工的思想。
要打造好团队，协调好新老员工的恰当关系，一定要坚持公平公正的原则：在工作上不论资历与学历，论能力。工作的目标设定了，就要为之而努力，没有新老员工之分的，大家一视同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。因为当公平公正时，新员工的激情就会迸发，工作更努力，老员工也不会懒惰，对自己的要求也会高，保证不落后。当老员工与新员工融为一体时，共同努力进步时，就成就了一支真正有力有效的团队。
4、老员工管理讲究原则，严格要求，当断则断，不侥幸姑息：
代理商在老员工管理中一定要讲究原则，严格要求，奖罚分明，原则性越强，老员工及新员工都会遵循原则，员工管理越轻松，也越容易创造价值。对有成绩者，奖励重用；对于心态不稳，对团队产生不了价值或是对团队的安全造成威胁的老员工，不能心存侥幸，决不姑息，一定要及时动作，越不舍，越不得，团队越受影响，将来有可能会造成更大的负面影响。
代理商对于老员工管理在于管理老员工两方面，一是管好老员工的心态，二是管好老员工的素质，对于不能在团队在创造价值，或是没有好心态的老员工肯定会影响团队的建设与发展，对于此类老员工应当及时处理，有以下的一些处理方法：
A、对有野心，不安心工作的老员工可向上游公司推荐：
有一类老员工，心态不定，野心大，想寻求更大平台，不是很情愿在代理商处发展，平时会对团队造成一些不良影响。对于此类老员工，代理商可利用自己对上游公司的关系，把老员工推荐给上游公司，作为公司的业务或是区域市场的工作人员。代理商的员工们基本都向往过进入上游公司工作，如果进入上游公司工作，对于帮助他进入上游公司的代理商老板，自然心存感激。
B、对元老级老员工，目前创造不了价值的老员工给予福利或股份，让其退出工作：
元老级的老员工，曾经给代理商创造过丰功伟绩，但不适应市场发展，现阶段已经创造不了价值，如果继续在公司上班的话，会对团队造成不良影响的话，代理商一是可以对元老员工给予荣誉职位，每个月可以享受公司给予的工资及福利，但不参于公司的经营，不给公司惹事。二是把老员工吸纳成为股东，将其工龄作为入股的前提条件，可以出资成为公司的股东。但是不用在公司工作，而只是作为纯粹的股东，来关心公司的经营管理，得到自己可得的利益。
C、对公司会有不良影响的老员工，挑明关系，真诚谈判，但尽量提前给老员工安排好出路：
有些老员工因为自身心态或素质的问题，如能力太差，或是对公司有不良影响时，按照公司的制度与原则来处理，当断即断，给予辞退，不要心存侥幸，及时与老员工直接挑明关系，当然要真诚谈判，同时按公司规定可给予一定的经济补偿，尽可能地给老员工安排好辞退之后的出路，防止老员工离职后对公司采取报复手段。
代理商管理老员工，只要讲究原则，淘汰不合格人员，同时给予优秀的老员工更高的平台，更大的空间，让老员工创造更大的价值，发挥老员工的带头作用，就可以让团队创造更大的价值，取得更多的利益！
随着社会的发展，竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为中国商业流通领域的一支重要力量——代理商群体，他们也面临着日益加剧的生存危机和压力，而这其中，对他们影响最大的，莫过于微利时代的来临。
很多代理商在经营过程中感慨不已——区域市场终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈，市场的门槛越来越高，过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返；市场越来越难拓展，货款越来越难收，各种进店费、广告费、赞助费则是五花八门，层出不穷，经营成本一年比一年高，人员不断增加，运输的车子越来越多，可是利润却一天比一天少。
广东某空调代理商，做了七八年生意，一直是本地区老大，资金雄厚，仓储运输能力强，网络基础好。但近两年来，厂家都开始流行搞区域责任制经营，区域越来越小，各县区设立了大小10家经销商，虽然所经营的品牌在本地区市场基础好，销量大，但是各家为了争夺二批商和终端的销量，竞相压价，原本一套空调可赚3000多元，现在能赚100元就很不错了，市场秩序一片混乱，搞得渠道没有了利润，人也没有了信心。
微利时代给代理商带来了极大的生存危机和经营压力，促使代理商纷纷变装，通过调整经营策略以顺应时局。大体来说，代理商在微利时代的生存之道，本质上不外乎开源与节流，以提升获利能力。
以下，将从夯实内部实力、做深做透区域市场、拓宽渠道扩充势力三个方面详细阐述微利时代代理商的生存之道。
转变观念 夯实自身实力微利时代，代理商要想获得继续生存和发展的机遇，首要的就是转变观念。当市场环境发生剧烈变化，从暴利时代走向微利时代，代理商要有危机感。只有认识到自己的不足和处境，代理商才能适时调整自己的定位，通过不断摸索找到一条适合当前形势的新路子。代理商在此时一定要善于当“变色虫”，改变自己的传统习俗或老套的观念，甚至是打破传统经营模式，万万不可固守传统，顽固不化。
因此，以往代理商看到别人赚钱自己眼红，就开始跨区窜货、低价跑量，为了获取年终返利、争夺客户、带动杂牌产品销售，甚至贴钱对非责任区的客户进行低价争夺，置厂家政策、区域内正常价差体系于不顾，为了自己的一时之利扰乱整个市场秩序，这种行为再无可取之道，代理商必须学会放弃这种传统的做法，否则厂商“双赢”、代理商获得生存和发展的机遇将是一句空话。
其次，减少营运成本。降低运作成本对代理商的影响非常明显。在暴利时代，代理商可以大把赚钱，也会大手用钱；但在微利时代，代理商必须学会精打细算，详细计算自己的投入产出比，通过实施科学化、制度化的管理，让自己尽早远离传统的、落后的营销模式，避免不必要的损失，降低自己的经营成本。某糖酒代理商通过计算发现，部分下线分销商和终端零售商的投入产出比太低，甚至入不敷出，因此，该代理商果断砍断了这些下线，转而发展一些新的、有实力的下线分销商。
再次，增强风险防范意识。利益与风险永远成正比，一些不负责任的中小品牌为了赢得代理商的“芳心”，挖空心思设套给代理商，通过承诺高额返利和奖励来刺激代理商，吸引代理商加盟，一旦捞到钱后，拍拍屁股就走人了，这样类似的事件并不在少数，随着行业利润的急剧下滑，这种现象有愈演愈烈的趋势。所以，代理商在微利时代，必须学会多长个眼睛，认清代理品牌和下线分销商的真实本质，同时注意掌握好自己的现金流，避免因为现金流出现故障而导致自己破产的悲惨命运。
最后是提高自身的内部管理和销售水平。许多代理商原来是批发市场上的经营户，他们素质低，管理能力差，经营意识落后，只能说是时势造就的英雄，但农贸批发市场的鼎盛时期已经成为过去，代理商必须及时转换功能，改坐商为行商，建立公司化的经营管理制度，从单纯追求利润到利润与规模并重，逐步培养自己的营销队伍，提升业务人员的经营管理和销售水平，增强自己抗风险能力。
做深做透 当好地头蛇《孙子兵法》曰：“知己知彼，百战不殆；不知己而知彼，胜负各半；不知己不知彼，每战必败。”这句话用在市场营销领域也非常适用。微利时代代理商的生存之道关键在于扬长避短，在自己最熟悉、最具有比较优势的区域市场内做深做透，当好强势的、盘踞一方的“地头蛇”。
代理商向零售领域渗透，这是代理商的出路之一，也是代理商分化的一种趋势。目前，代理与零售的界限正在逐渐淡化，代理商完全可以利用自身优势进入零售业。通过向零售领域的拓展来直接了解零售商和消费者的需要，从而有助于自己科学的组织货源、提供服务、扩大销售。代理商向零售领域的延伸还可以实现批零交易的内部化，从而节约交易费用。对规模较小的代理商而言，这是一种更好的摆脱困境的好方法。事实上，这种做法正在许多地区被广大代理商普遍采用。
固守地头蛇，代理商首先必须在自己周边地盘内夺得较大市场份额，把自己的触角伸向整个地区，不留一点空白给竞争对手。“攘外必先安内”，代理商必须确保巩固、保护自己的家园，才能走出家门，冲向外面世界。因此，代理商必须认真考虑自己的地域策略，包括本地网点（包括仓储）是否最大限度铺货；厂家是否最大限度给予支持；所经营的品牌是否非常具有优势；是简单式经营还是扩大式资本投入；后方流动资金是否充裕；市场占有率到底有多高？代理商对终端市场的直接掌控能力，将成为代理商与厂家谈判的必要筹码。代理商必须自建终端网络建设，在自己的区域市场内做深做透，渗透到下游零售商那里去。
其次，与区域市场内的连锁、超市等新兴物流加强合作，这点是非常重要的。超市正日益成为重要的零售业态，代理商能否在超市渠道中拥有自己稳定强大的客户网络、良好客情关系和有力的业务，对于代理商以后的销售成长将会产生深远影响。此外，代理商多代理一些品牌，捆绑进入超市等大卖场，可以大大降低营运费用。
再次，寻求下游合作商，保住现有的营销渠道。通过谈判，代理商交易进入或渗透进入下游分销商和零售商的广阔渠道，借力使力，把自己产品或势力铺及到下游商辖地的各个角落。此外，代理商还可通过烟酒商、饮料商与酒商等的捆绑促销，或者是提供优惠贷款提货，要求下游商先付款再提货，给予一定的利息或回扣，诱使其主动进货付款，将下游商纳入自己的势力范围，这样让那些想直接与分销商合作的厂家心存忌讳。
再其次，与厂家搞好关系，加强与强势品牌或优势品牌的合作程度。在市场上，只有厂商联合，才能引导消费、创造消费，赢得消费者，最终赢得市场。同时，代理商必须学会自我保护.
最后，在保住下游分销商和终端零售商的同时，通过提供各种支持、培训来扩大自己的影响力和实际控制力，包括加入行业协会，利用协会和当地政府的力量，尽量充实自己“地头蛇”的垄断势力，当好区域市场内的地头蛇。这时，外来的强龙（包括厂家和大型零售巨头）就压不住自己这条“地头蛇”了。
扩充势力 争当商业领域的“强龙”
“微利”是个环境现象，与其抱怨它不如拥抱它，代理商应该敏锐掌握动态趋势，想出新的营销模式，化危机为转机。这时，代理商如果只是单纯的保住自己的“疆域”还是不够的，因为市场竞争越来越激烈，外来的强龙都在虎视眈眈。代理商要想在微利时代获得继续生存和发展的机遇，必须想方设法扩充自己的势力，争取自己也变成商业领域的“强龙”。
为此，代理商可在以下方面做出努力：
第一，强攻二三级市场和农村市场。中国的生意是用腿走出来的，以往很多厂商都将大城市作为重点开发的目标市场，并且将绝大部分资源投入到大城市市场，但是，随着微利时代的到来，大城市的经销环境日益恶化，代理商完全可以将工作重点转移到二三级城市和广阔的农村市场，这样虽然运营成本会增加一些，然而运作成本相对低廉，特别是批零门市主导的市场，小规模运作启动市场及维护市场的成功率都会更高。第二，向周边地区扩张。代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。代理商要寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；自己的业务人员对该市场要形成固定拜访；对该地区各个渠道的重点客户要非常熟悉；协助该下线分销商管理市场，掌握终端。由于绝大多数厂家并不能在所有二三级市场和农村市场执行深度分销，他们还必须依赖代理商，因此，代理商可以获得厂家更多的支持。
第三，通过前向整合，集众人之力开办超市或连锁店铺。由于超市占据我国市场流通量份额日益扩大，超市业态的发展，挤垮了相当比例的批零门市。生产企业没有必要保留代理商，转而直接针对终端。代理商可以多代理一些品牌，并通过自己投资或者其他合作方式，在全国或地区范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳的转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道优势。
譬如，日前成立的山西神州联合超市，就是由于超市宣布停业整顿，40家代理商（经销商）为避免更大的损失，化解劣势，重塑优势，共同入股建立的。
更有甚者，代理商可以批量并购或控股大型店铺，因为随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型代理商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售+代理”的方向发展，进而牢固的控制市场。
此外，就是代理商联合起来发展专卖型超市。比如某代理商主要是经营洗化产品的，他就可以独自或联合其他代理商，组建区域内规模最大的洗化专业超市，价格优惠，产品齐全，很容易挤占其他综合型超市此类产品的大部分份额，从而形成经销优势。家电流通领域的三联、国美最早就是通过这种模式发展起来的。
第四，拥有自己的品牌产品。大的代理商可以通过收购一两家中小制造型企业，组建自己的生产链，稳定自己的供货渠道；或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品，这样形成“产、供、销”一体化的完整的链条，减少了对厂家的依赖程度，并为自己未来继续生存和发展创造了条件。
第五，广告树立知名代理商品牌形象。以前讲品牌形象，或广告宣传，更多的指厂家的单方面行为；但是，随着微利时代的来临，代理商要学会利用广告造势来建立自己广泛的知名度和良好的美誉度，构筑自己在当地市场上牢固的地位。如此广告造势和包装，很容易吸引、拉拢不同区域的下线经销商和终端零售商加盟合作，更增加了代理商赢得厂商谈判的筹码。
第六，做新进入市场的厂家的合作伙伴。渠道扁平化并不是任何企业都能推行的，只有渠道发展到一定程度并成为进一步发展的障碍时才需要推行，而在开拓新市场之初，渠道的作用是不可忽视的。国外产品或产品新进入国内便会遇到这个问题，也许不存在资金和技术上的障碍，但他们缺乏本土化的市场操作经验，而本地的代理商由于掌握和熟悉了本地的消费习惯，拥有本地化的销售网络和人脉关系，正是他们最大的价值，同时也是新进入国内的国际性品牌最为看中的市场价值。
前不久，台湾灿坤电器宣布将涉足内地3C（电脑，通讯，家电）流通领域，并在全国各地自建连锁店做直销。与灿坤合作10多年的大部分经销商被迫与之分道扬镳。来自美国的小家电巨头——ACA（北美电器）正好看中了这个空挡，出面接手这些经销商，并凭借此渠道优势迅速切入国内市场。而在更早些，TCL以类似的方式接收了长城电脑的经销商。因此，代理商并不是可有可无，对于新进入厂家来说，代理商还是他们最器重的渠道资源。
第七，与厂家合资合作。代理商通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大，即如有的省级代理商与格力空调公司共同组建省级销售分公司，并取得了长足发展，这是一个非常典型的例子。正如业内有人所说：渠道扁平化玩不死代理商！在微利时代，代理商只要正确选择未来的发展战略，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。
需要重点说明一点的是：无论在什么时候，经营不善的代理商都将出局，代理商能否生存和发展下去，关键是看代理商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业或业态的经营技能或组织能力。
在微利时代，代理商如能做到未雨绸缪，及时调整竞争力方向顺应市场潮流，必将成为最终的赢家！这也是代理商在微利时代的生存之道。
