冒险岛2 汪建国:解读百思买赢利模式 (2)



  百思买凭啥赚钱

  百思买凭什么成为世界老大?凭什么赚钱?为什么在中国开一家店要准备三年?百思买亚太区高级副总裁汪建国为记者一一解惑。

  百思买强调的是一切以顾客为中心的理念,虽然国内各个家电连锁企业都在模仿,但只学了概念,没学到精髓。

  你想买一台42英寸的平板电视,你去传统的商场,都是一个品牌一个品牌挨着看,看到最后听了某个营业员的话随便买一个.在百思买,是按品类划分的,把所有品牌的42英寸平板电视挂在同一面墙上放同样的画面让消费者去鉴别、比较,这样就弱化了品牌的影响,而把顾客放在了中心的位置上。

  现在家电商场里的营业员都是厂家的,都是守着各自品牌的产品,导向是怎么把产品卖给消费者,而不是想着顾客到底需要什么样的产品,因为每卖一台商品,营业员都是要拿提成的。

  百思买卖场里的营业员全部是自有的,卖任何一台家电商品都没有提成拿,但他们同样有积极性,怎么考核他们?第一是看有没有客观地介绍产品,不能像别的卖场卖哪个品牌就说哪个品牌好,甚至去诋毁别的品牌;第二是看有没有和顾客建立双向交流的关系,顾客一进门,我们的私人家电顾问(营业员)就会上前,前四句不准提产品,而是学会寒喧,真正了解顾客的需求;第三才是看成交量。

  最近百思买第三季度报表出来,老板给每个员工写了一封信,他最高兴的一件事是“去年到百思买购物的顾客Make夫妇今年又来了!”

  在百思买即将要开的上海店里,顾客体验占了很大的比重,演示的东西很多。此外,一些自有品牌的商品也会出现在店里面;并且所售商品侧重中高端。

  至于商场内商品的摆放就更讲究了,这种讲究不是感观的,而是有理论依据。在美国的百思买总部,有一个摆放实验室。商场内任何一种商品的布局都会在这个实验室论证,比如手机的布局,是高端机摆在外面,还是摆在里面?那就做实验,摆在外面看有多少顾客购买,摆在里面看有多少顾客购买。实验得出的数据先在20家卖场论证,如果没有问题,才会等比例推广到其他的卖场。

  这种实验,每年要花费5亿美金。目的是获得最理性、最准确的销售数据。

  弱化品牌、强调品类,意味着什么?意味着商家可以不要交进场费,而这些名目繁多的费用成了目前传统家电连锁企业最大的利润之源。目前,国内家电连锁企业的赢利模式被称为类金融模式,借上游制造的资金转向房地产等高利润行业,厂商矛盾成为行业的诟病。

  而百思买的生意经是,赢得顾客才能赢得市场,这也是百思买为什么会成为世界老大的原因。

  为什么百思买上海店准备了3年,不是我们的效率慢,而是时间表上定的就是3年,事情做得滴水不漏才行,跟国内家电连锁业一天开一家店的做法大相径庭,非常注重理性,做了大量的研究,开店就像挖井,要喝到水才行,不要挖一个无用的坑。”

  家电连锁企业的竞争可以用一个树形结构来表示,物流、工厂、人才是树下面的根;产品、价格、服务是树上面的枝叶。如果没有根,树是长不好的,我们是强调基本功的,想扎扎实实地做好下面的东西。

  “在原始森林里,都会存在着猴子、猩猩、金刚的霸主之争,如果江苏市场是片森林,那么五星就是金刚;如果把全世界的家电市场也比作原始森林的话,那么百思买就是金刚!”

  企业要擅长做减法

 冒险岛2 汪建国:解读百思买赢利模式 (2)

  企业不是饿死的,而是撑死的。对于很多企业盲目投资的现象,汪建国坦言,自己这一辈子能做好一年事情就行了。在整个家电连锁行业中,只有五星没有多元化扩张,专一做家电连锁。

  相对于其他同行,五星走得比较晚,1998年才正式涉及家电零售业,五星电器原来是江苏省五交化总公司。

  “1995年后,五交化作为国家经营公司,掌握了一大批进口彩电、冰箱和洗衣机等商品,机关就临时抽调出了一个由7人组建的经营部,由于赢利较好,经营部马上成为重要的部门,这个时候江苏五交化从管理型的公司向经营型的公司转变。”

  其后3年,江苏五交化又减去了批发业务,从1998年起,五星电器把原来的13家分公司减成了5家,砍掉了五金、化工、电动工具、电子器材、友谊百货等英目,开始了专业化的经营。

  与百思买的合资也可以看成减法的过程,所有管理层的身份在变,从股东变成职业经理人,但对于企业来说,始终在稳健发展,做企业要善长做减法。

  

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