爱华网百思买凭啥赚钱
百思买凭什么成为世界老大？凭什么赚钱？为什么在中国开一家店要准备三年？百思买亚太区高级副总裁汪建国为记者一一解惑。
百思买强调的是一切以顾客为中心的理念，虽然国内各个家电连锁企业都在模仿，但只学了概念，没学到精髓。
你想买一台42英寸的平板电视，你去传统的商场，都是一个品牌一个品牌挨着看，看到最后听了某个营业员的话随便买一个.在百思买，是按品类划分的，把所有品牌的42英寸平板电视挂在同一面墙上放同样的画面让消费者去鉴别、比较，这样就弱化了品牌的影响，而把顾客放在了中心的位置上。
现在家电商场里的营业员都是厂家的，都是守着各自品牌的产品，导向是怎么把产品卖给消费者，而不是想着顾客到底需要什么样的产品，因为每卖一台商品，营业员都是要拿提成的。
百思买卖场里的营业员全部是自有的，卖任何一台家电商品都没有提成拿，但他们同样有积极性，怎么考核他们？第一是看有没有客观地介绍产品，不能像别的卖场卖哪个品牌就说哪个品牌好，甚至去诋毁别的品牌；第二是看有没有和顾客建立双向交流的关系，顾客一进门，我们的私人家电顾问(营业员)就会上前，前四句不准提产品，而是学会寒喧，真正了解顾客的需求；第三才是看成交量。
最近百思买第三季度报表出来，老板给每个员工写了一封信，他最高兴的一件事是“去年到百思买购物的顾客Make夫妇今年又来了！”
在百思买即将要开的上海店里，顾客体验占了很大的比重，演示的东西很多。此外，一些自有品牌的商品也会出现在店里面；并且所售商品侧重中高端。
至于商场内商品的摆放就更讲究了，这种讲究不是感观的，而是有理论依据。在美国的百思买总部，有一个摆放实验室。商场内任何一种商品的布局都会在这个实验室论证，比如手机的布局，是高端机摆在外面，还是摆在里面？那就做实验，摆在外面看有多少顾客购买，摆在里面看有多少顾客购买。实验得出的数据先在20家卖场论证，如果没有问题，才会等比例推广到其他的卖场。
这种实验，每年要花费5亿美金。目的是获得最理性、最准确的销售数据。
弱化品牌、强调品类，意味着什么？意味着商家可以不要交进场费，而这些名目繁多的费用成了目前传统家电连锁企业最大的利润之源。目前，国内家电连锁企业的赢利模式被称为类金融模式，借上游制造的资金转向房地产等高利润行业，厂商矛盾成为行业的诟病。
而百思买的生意经是，赢得顾客才能赢得市场，这也是百思买为什么会成为世界老大的原因。
为什么百思买上海店准备了3年，不是我们的效率慢，而是时间表上定的就是3年，事情做得滴水不漏才行，跟国内家电连锁业一天开一家店的做法大相径庭，非常注重理性，做了大量的研究，开店就像挖井，要喝到水才行，不要挖一个无用的坑。”
家电连锁企业的竞争可以用一个树形结构来表示，物流、工厂、人才是树下面的根；产品、价格、服务是树上面的枝叶。如果没有根，树是长不好的，我们是强调基本功的，想扎扎实实地做好下面的东西。
“在原始森林里，都会存在着猴子、猩猩、金刚的霸主之争，如果江苏市场是片森林，那么五星就是金刚；如果把全世界的家电市场也比作原始森林的话，那么百思买就是金刚！”
企业要擅长做减法
企业不是饿死的，而是撑死的。对于很多企业盲目投资的现象，汪建国坦言，自己这一辈子能做好一年事情就行了。在整个家电连锁行业中，只有五星没有多元化扩张，专一做家电连锁。
相对于其他同行，五星走得比较晚，1998年才正式涉及家电零售业，五星电器原来是江苏省五交化总公司。
“1995年后，五交化作为国家经营公司，掌握了一大批进口彩电、冰箱和洗衣机等商品，机关就临时抽调出了一个由7人组建的经营部，由于赢利较好，经营部马上成为重要的部门，这个时候江苏五交化从管理型的公司向经营型的公司转变。”
其后3年，江苏五交化又减去了批发业务，从1998年起，五星电器把原来的13家分公司减成了5家，砍掉了五金、化工、电动工具、电子器材、友谊百货等英目，开始了专业化的经营。
与百思买的合资也可以看成减法的过程，所有管理层的身份在变，从股东变成职业经理人，但对于企业来说，始终在稳健发展，做企业要善长做减法。
