爱华网一个好的合作伙伴，是企业成功的一半。厂商关系直至厂商纠纷一直都是商业的各行各业中的主要琐事，通常的消费品行业概莫如此。从经销商的角度，总是在找一个能让自己挣到钱的主，而对于一个有长远市场打算的厂家来说，更加烦恼的是如何找到能够全力配合自己进行市场拓展的经销商。
在产品供大于求的买方市场环境里，通常，只要有商家要求代理，只要商家打款过来，厂家就会立马委以经销商之任。相比之下，主动上门的商家至少比厂家大海捞针似的遍地寻找经销商所要花费的成本要低很多，因此，在这种情况下，厂家基本上无所谓选择，而这些都有可能就是以后市场拓展的隐患。当然，对于一些迫于生存压力而急于出货回款、只顾眼前利益并缺乏发展目标的厂家来说，以后的事也就无所谓了。那么，在茫茫商海中，在充满诚信危机与厂商官司充斥市场的环境中，厂家如何选择经销商呢？
首先，我们要明白的是，厂家之所以要寻找经销商来拓展当地市场，多数原因是企业本身的资金、人力、管理及执行力等因素难以到位的原因所至。厂家是以部分利润的出让给经销商来获得更大的市场份额及回报，是通过量的突破来获得整体上的赢利。
以徽酒为例，徽酒企业在市场拓展中最常用的就是分公司或是办事处的方式直接管控当地市场，经销商多数只是起到一个资金回流的作用。这种方式一方面加大了企业对市场的有效管控；另一方面也限制了市场的拓展，使得市场拓展的速度明显慢，一个很鲜明的表现就是徽酒现在的市场仍然主要在安徽省内以及对周边市场的微弱渗透，即使是徽酒大腕高炉家酒其在广东的发展也是以厂家直控的子公司模式运营；因为大多数有点规模的酒企大都是国企，这种方式同时也体现了企业在人力及管理上的不到位。
其次，在激烈的竞争中，行业中的一些杂牌小企的不诚信行为也使得经销商多数成为惊弓之鸟。
在众多的厂家招商方式中，人员上门推广及辅以行业内媒体招商还是主要的方式，能够通过大众媒体如省级及以上的电视、报纸等发布广告招商的毕竟不多。许多厂家的不正确的招商心态及一些素质低的业务人员等的不良行为使得招商市场的诚信度大大降低，如厂家承诺的市场广告与促销支持、人员支持、返利等拖欠至不能兑现，厂家区域经理、业务人员流动变换频繁等等。
因此，在这种充满诸多矛盾的招商环境中，厂家要找到称心如意的经销商合作伙伴，要注意以下的问题：
一、企业市场发展的战略轨迹
从战略的角度，每一步的市场拓展都应是企业利润的来源；因此，在企业的市场发展中，市场的推进应符合企业的掌控力才能使得企业的推广过程中能够有足够的资源来支持配套市场行为，否则，企业若没有规划地盲目拓展，将会是更多资源的浪费。
对于没有规划的市场的盲目开发或来者不拒，不仅会让企业尝受“劳师袭远”之苦，加大了企业的管理及运营成本；而且因没有市场氛围的孤军做战同样会让经销商难以为继，市场往往难以管控。结果是企业即使会进账一千，但往往也是亏损八百。
二、品牌定位角度
不是任一个消费品都符合其品类消费所拥有的各种通路及终端。通常，一个品牌的定位给予产品在市场的渠道空间是有一定的影响的。如礼盒装的酒较多适用于商超和高档餐饮酒店；夜场的酒产品就不太适用于通常的商超和餐饮终端等等。
此外，价格定位、包装等都是影响在市场中的渠道及终端表现，而这些又对经销商提出了一定的要求。市场也因此细分出了经销商的渠道，如专做商超的、专做酒店的（依酒店定位档次不同，这其中还有专做A类、B类、C类场的不同细分）、专做夜场的，如深圳的齐一品公司就专做大型超市酒品的配送等。
三、经销商对本行业市场的认识程度
现在很多的厂家都在想如何把做外行生意的经销商拉进圈子，也并非是说所有的外行人都不能做。固然，所有的各行各业的经销商都有一个从认知开始的阶段，但是，如果一个经销商对本行业没有感情以及执着精神，也就谈不上什么深的认识。
所谓术业有专攻，即如果本行业不是他的潜能所在，即使是一时糊涂被拉进圈子，也是难以做长久的。以酒业为例，因为在做之前很多的经销商是没有预料到尤其是一个新品在终端的开瓶过程有多难，而一旦经销商在短期内难以达到销量提升再意识到这些困难时，会把所有的烦恼发泄到厂家寻求支持，于是一系列的问题由此引发，直至退货等中止合作。同样一个转入餐饮或服装行业的大都是看到了有那么的人需要吃饭、穿衣，而没有考虑到自己能否满足目标市场的需求。
四、经销商的网络并非是最佳的选择
终端铺货的网点越多，对于消费品的市场销售的机会就会相应地增加。现在诸多的厂家在选择经销商时，往往想一劳永逸地找一个网络成熟全面的经销商，如二批的网络、零售的网络、餐饮的网络等，这些都是经销商在和厂家谈判的砝码，而对网络越是齐全的经销商的管控就越是困难的，厂家往往是鞭长莫及。同时，进的终端越多，企业要承担的费用就会增加的越多。
因此，对于厂家来说，先进最有效的终端而后再步步为营地渗透，量力而为地扩大才是正道；因为，网络是可以经过谈判开发建设的，但是一旦一个做死了的市场再起死回生就很难了。
五、经销商的基本情况考察
对经销商的考察是必须有的过程。但是很多的企业对于这一过程并不重视，走马观花似的，只看重第一批的定单数量。而其实，对于经销商的合理考察，是一种有效的事前管理的一部分。
考察的内容包括经销商的发展历程，即他以前是做什么的，转行做本行业或欲做本品牌产品的真正原因是什么；
工商及税务状况。是否是经常的偷逃税款或工商费用等，这只要去工商局或税务机关查下便知。
此外，还有其性格、兴趣喜好、学历背景、家庭状况、公司结构、员工的满意度、经销的产品结构等，以及和其它公司的合作模式及合作效果等情况的诚信度。
六、不是实力越强的经销商就越适合自己
一个小品牌对企业来说那就是自己的命根子，是个宝，但是，在实力强大的经销商那里可能就只能是个不起眼的小不点，只是经销商利润流的补充，或是货架中产品品类组合的补充。
俗话说，适合自己的才是最好的。适合的内涵则包括以下几方面：
1、经销商对产品的态度和期望。
都说经销商是唯利是图，这一点不假，因为所有经销代理的产品都是别人的，但是，也并非因此只要是个产品经销商就会接受。因为，对于一款产品或一个品牌来说，经销商也是有自己的看法和判断的，即这个产品在他那个地区是否有市场，或者说是否有发展潜力，能否做起来等等。
2、经销商对同类品牌的运作经验。
同样以酒为例，如果经销商代理过或者接触过同类产品或品牌，如文化类酒品牌、礼盒装酒、高档商务定位酒、低价裸瓶酒等，那么他对于这一定位的产品的市场应该说是心理有底的，这也就会加深经销商圣于此类品牌的熟悉和认可度，以及对市场运作的相对成熟的看法等等。
3、 经销商的发展阶段。
对于刚起步的经销商来说，对于所经销的品类的企业发展也较为关注，对新品牌的支持度较高，这也是发展树立忠诚经销商的最好时机。因为，好的经销商往往是培养出来的，是和厂家一同成长的，如安徽高炉家酒在安徽合肥的总经销商合肥艾家商贸公司，几年来在厂家的支持下，由年销量几百万至如今的近二亿销量就是一个很好的例子。
而对于运营模式已经成熟定型的经销商来说，他们的选择往往是名企的新品，同时对于厂家的样板市场、品牌文化和企业文化等要求较高。
4、 经销商的市场运作风格。
就是要看经销商的运作风格是否适用于自己的品牌，或者说是否符合市场的发展阶段。是细水长流式稳打稳扎？还是大进大出型的敢甩敢窜？是精于市场的稳步运作还是长于关系营销热衷团购？是精于终端还是善于分销等等。
举个反面的例子，如果经销商是善于窜货的一类，而其又是其所在区域及周边区域的唯一经销商，有一种可能就是它能够很快地把产品渗透到周边地区市场，这从另一方面将会引起流通市场的关注并促进于在周边区域的市场拓展。从短期来看，此类经销商可能是个难得的人才，但是从长期来看则不然。
5、 经销商的市场公关策划能力。
众所周知，一个新品上市需要一系列不断的活动策划以引起消费关注。通常的经销商都是只管铺货，市场大都是由厂家派人来运做。而真正熟悉当地市场的莫过于土生土长的经销商，因为在短时间里只有他最清楚本地的流通市场状况以及二批和分销关键点所在。
6、 经销商遵循游戏规则的能力。
俗话说的好，没有规矩不成方圆。这一点也要求厂家在合作当初制定合作规则时要慎重，不仅要考察其以往的合作情况，且合作的条款要清晰、奖罚要有力度，尽量不要出现合同中的漏洞。
七、系统营销的招商模式
在产品信息多冗繁杂的市场环境里，厂家仅凭较高的利润空间已难以吸引经销商，因为经销商真正需求的是稳定可靠的利润来源以及合作的信心。市场竞争的结果就是要求厂家的招商推广要越来越系统，在产品供过于求的环境下，系统的营销策划与执行也越来越成为成功与否的关键所在。
经销商不仅关注利润空间这一根本合作条件，更为关注厂家的发展规划、资金实力背景、诚信度、品牌定位、管理、人员、执行力等诸多条件。所以，系统的整合营销传播就要求厂家在招商前的准备工作要做充分，即招商事前、事中、事后的系统服务工作要到位。
不打无准备之仗。以事前为例，即产品和经销商见面之前最好要有传播行为的铺垫，以消除经销商对品牌的陌生感及对厂家的距离，因此，适当的广告形象宣传是需要的。如通过一些行业内的媒体，如酒业则多以《中国酒业》、《华夏酒报》《新食品》等首先和经销商混个脸熟，再加之一些有针对性的地区性的大众媒体的软/硬性宣传等，把品牌的形象个性、内涵、市场前景、发展战略、实力背景等信息传递给经销商等等。
小结
选择是双向的，厂家选择经销商，其实也是经销商选择厂家的过程。但是由于出发点不同，其所把握的重心方向也就不同。究其根本，厂家若要在这场选择的博弈游戏中占据主动，厂家确实是要拿出点真功夫，从品质到形象、从承诺到执行要过得硬才行。
