爱华网40家经销商拒卖 诺基亚渠道危机升级
由于诺基亚对有着窜货行为的经销商处以高额罚款，昨天，山东济南、40家诺基亚经销商高调联合拒卖诺基亚，恐怕这可算得上中国手机市场30年发展史上，首例公开化、大众化与厂商的纠纷。
经销商告诉 《每日经济新闻》，导致他们对诺基亚的不满在于;一、诺基亚对窜货的罚款金额 “太高”，经销商普遍承受不住。二、代表诺基亚出面对窜货处以罚款的 “第三方公司”诺基亚窜货管理中心“是个没有公开信息的不明机构”。三、这家所谓的第三方公司从发现经销商窜货到对经销商处以高额罚款的行为，“没有发票”，被经销商认为“是诺基亚谋取高额利益的灰色手段”，涉嫌偷税漏税。 (每日经济新闻 陈未临 )
由此事件，不禁让我思考的是：一个事件的发生必然是两方都存在问题。俗话说的好“一个巴掌拍不响”，那么经销商和诺基亚各自都存在哪些管理上的问题?他们各自应如何管理企业呢？同时，这也是对所有企业与经销商来说值得思考的问题。下面我就两方的管理做一下总结，以示提醒。
一、从管理的角度看经销商的“点人成金术”
经销商靠什么赚钱?
“当然是产品差价喽!”很多经销商都会这样回答。这样的回答本身没有错。
但在实际的经销商运作过程中，经销商也是一个“资本家”，一个“剥削人”的资本家。通过手下的业务员队伍的跑市场，不断扩大自己的网络，或提高自己网络的稳定性和走货量。
一个简单的逻辑是：业务员越多，经销商的网络越大，经销商的生意也就越大。可是在经销商的实际运作中，业务员的人数并未越多越好，因为业务员的人数越多，管理越复杂，绩效考核越难。
从管理的角度看，由于人数增加而导致管理层级的出现，是一个必然的趋势。但从经销商自己管理的角度看，无论是对员工的“鞭策”，还是对员工的“奖励”，都只能从销量考核入手。
从销量考核入手，并没有问题，问题是当网络稳定之后，人浮于事怎么办?从表面上看，业务员们都很忙，整天在市场上跑进跑出，但实际上只要“半天工作”就已经足够了。经销商老板们花了钱，却只买来了员工“一半的投入”，这可是个大问题。
说到底，这个问题还是工作量的设定问题和员工工作热情的问题。
如果经销商能够在工作量的设定上科学合理保持不断增长，就能最大程度的利用好“自己员工”的所有能力?但这样的设定似乎很难弄，即使是国际性大企业，如宝洁等，也没有完全解决好销售队伍的时间投入问题。
如何激发员工的热情?
从管理的角度出发，这本身有两种解决出路，一种是严格管理，用严格的表格管理、市场回访管理和销量管理管住业务员的心，另一种是欲望管理，用明确的激励手段让员工为了一个明确的目标来奋斗。
这两种方式，目前前一种在经销商中间运用比较多，但问题是这种管理会僵化业务员的思考能力和应变能力。而后一种在经销商中间运用较少，而容易产生的问题就是让业务员成为了只为“钞票”奖励的应声虫，奖励一停，动力就停，这样的结果同样麻烦。
什么是经销商的“点人成金术”?
一个全员认同的价值观，一个全员参与的经销商企业文化，才能让经销商和经销商们的员工爆发出无比的工作热情。
经销商都是实在人，不需要搞太多花里胡哨的东西。但一种精神，一种价值观，却能很好地凝聚经销商企业的士气与“战斗作风”。这种精神或文化，就笔者看来，目前比较成功的主要有三种：一种是创业文化，用创业的精神激发全体员工奋斗的激情，这适合于小经销商使用;第二种是狼群文化，用团队的精神激发员工协作奋进的精神，这适合于需要多人合作的经销商业务;第三种是钉子精神，用百折不弯的精神和寻找最佳切入点的钉子精神，能够激发员工拼搏的意志，这适合于大型经销商的发展。
文化，这个“点人成金术”，是不是“花活”取决于两条：一是经销商自己是否足够重视，二是这种文化有没有足够的表现形式去激发干劲。
案例结析：
张某，是山东潍坊地区的饮料经销商，入行已经有5年，绰号“张大嘴”，因为他管不住自己的嘴，所以经常得罪人。原来在加入经销商队伍前，是在大连的某个外贸公司做外销业务，就是因为那张嘴得罪了不少当时公司里的实权派，结果被人架空，被迫离开了自己熟悉的外销岗位。
在蹉跎了半年后，也在父母的“召唤”下，“张大嘴”带了回到了老家。 “张大嘴”是一个“不甘寂寞”的人，在朋友的撺掇下，他下海了，带着在外贸领域赚到的50万元下海经商。
这50万元说多不多，说少也不少。“张大嘴”虽然嘴巴容易得罪人，但另一个好处是他特容易与一些刚见面的朋友们打成一片。这不是，他很快就在朋友的引荐下，得到了当地某强势果汁品牌的代理权。
“张大嘴”也很清楚，这是一次“重生”的机会，所以他特努力，在企业销售们的指导下，不光每天开会抓员工士气和开市场总结会，而且还常常与员工一起跑市场。
时间过得飞快，很快两年过去了，“张大嘴”却感到很迷惑：每天都很忙，但是他的公司的营业额却很难再有突破;员工们整天忙进忙出，但他自己心里清楚，只要他们每天能花上半天时间干正事，他就能烧高香了。看到市场上有空白的服务终端，他也觉得能够把生意从中抢回来，可惜员工们也不再是菜鸟，总能找到种种理由。
“张大嘴”很苦恼，该如何“突围”?
在一支支烟圈的缭绕下，“张大嘴”躺在公司里的沙发上，回忆自己三十多年的走过的路：从小时候念书不好被老爸暴打，到为了成家在外贸公司疯狂加班，再到了自己为了自己的50万不打水飘的狂热工作，他笑了。
因为他突然找到了一个绝妙的主意，一条全新的“突围”之路：引入创业文化，让员工为自己打工。
因为他联想到自己：自己为什么那么拼命，因为自己知道付出一份努力，为了的就是能得到一份回报。而员工为了一千多元钱的工资，算上业务提成，最好的情况也只不过有三千块，谁会像老板一样拼命?但手下的员工要买房子，要讨娘子，要养儿子，压力也很大，如果把自己的员工变成“小老板”，自己的压力不仅转到了他们头上，而且更能激发他们的工作热情。
于是他召集手下干将，召开了一场“为自己打工”小型沟通会，在会上他宣布了几条规定：只要在谁能在他的公司干满两年，只要谁能在他的公司做到三次月度销售冠军，他就能向他申请创业基金。
他与他的员工约定：“张大嘴”出钱贷款给想创业的员工，分配给他们一块销售区域，而员工负责代理“张大嘴”提供的产品，在货品和车辆的钱还完之前，张赚代理差价的1/3，还完款之后，张只赚1/4。
对于“张大嘴”这次的沟通会无比成功，不仅成功导入了创业文化，而且激发了现有员工的热情，尤其是当他3个资深员工以无比热情加入到了他的“二批商”队伍。而且在不经意间，“张大嘴”从渠道帐款中成功脱逃，在他的二批商面前实现了现款现货，开拓市场的经费和市场赊帐的风险留给了“二批商”。
对于原来的员工来说，“张大嘴”不仅让他们对自己的未来充满激动和向往，而且还给了他们发财的机会，只要他们肯做。
三年过去了，在当地“张大嘴”已经发展了两个分公司，20余个自己培养的二批商，还有30多个优秀的业务员，为努力争夺每半年新的二批商名额而努力奋斗。
现在“张大嘴”已经很少管市场开拓了，他的时间大量花在了新的分公司筹建和与厂家谈判上。
“张大嘴”现在的日子很好过，也常常笑得合不拢嘴。
这就是创业文化的魅力!
经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
1.销售额增长率分析：
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2.回款统计：
分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3.了解企业的政策：
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4.商品的库存状况：
缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
5.促销活动的参与情况：
经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
6.访问计划：
对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。
7.访问状况：
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
8.对自己公司的关心程度：
经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。
9.对本公司的评价：
本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。
10.建议的频度：
业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。
11.经销商资料的整理：
业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。
12、协助对终端卖场的管理：
尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。
13、协助经销商了解竞争对手情况：
经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。
以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是：
1.经销商资料卡：业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?
2.分析经销商资料：凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。
3.经销商访问：可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。
4.其它：利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。
