爱华网奥康鞋业成本处已分别对皮料、线、胶水和辅材的用量制订了四大标准。如生产鞋帮时剪掉7毫米里皮，这样的细节处理不仅便于黏合，每双鞋还节省成本0.35元；鞋底刷胶，工人因刷胶方式不同，平均每双鞋用胶量30克，标准化操作后，刷胶量节省幅度超过20%。 奥康设立“成本处”，专门寻找生产过程中的浪费现象，推行精益生产。 转眼间，《长三角中小企业奋斗笔记》已经讲到“第七回”。前述企业中，家家都有道不完的酸甜苦辣。 由于所在企业不景气，很多在温州打工的外乡人早早坐上了回家的火车。 对比返乡人落寞的背影，奥康集团的制鞋工人还在灯火中忙着完成订单，心里憧憬着公司年底的“团圆饭”，“到时会摆上几百桌，估计鲍鱼都可以吃上吧。” 年关临近，受困的中小企业主，暂且搁下心中的忧愁吧，摆上几桌，与辛劳了一年的员工“干一杯”，挥手告别不寻常的2008年。 奥康“脸谱” 奥康集团创建于1988年，现已成为中国最大民营制鞋企业。该企业以制鞋为主业，并涉足商业地产、生物制品等领域，现有员工2万多人，拥有三大鞋业生产基地、五大鞋业品牌。 -困境 出口欧盟的产品被征收16.5%的反倾销税、金融危机使国外消费市场萎缩、汇率波动等，像“八爪鱼”一样在奥康头上张牙舞爪。“尽管今年销售额增长30%，但利润率在下降。” -对策 今年2月成立的“成本处”专门寻找生产过程中的浪费现象，推行精益生产。“经过标准化处理，生产一双鞋可节省成本1%左右，每年抠出的生产成本有望超过1000万元。” 离年关还有些时日，李清已情不自禁地憧憬起公司的“分岁酒”。 “到时会摆上几百桌，听说老板专门到外面请了大厨做菜，每桌标准也定得相当高，估计鲍鱼都可以吃上吧。”这位湖南籍的民工兴奋地说。 “分岁酒”是温州民间对“团圆饭”的俗称。尽管这样的热闹场景每年都如期而至，尽管因为考虑成本，聚餐地点由大酒店改在了公司食堂，但在李清看来，今年“分岁酒”的意义却非同寻常。“比起一道出来的老乡，能吃上这顿分岁酒，我已经算幸运了。”他说。由于所在企业不景气，李清很多在温州打工的老乡早早坐上了返乡的火车。 李清是中国最大民营鞋企奥康集团的制鞋工人。“今年虽然形势严峻，但奥康没有裁员，员工薪水也没有降，相反，由于生产繁忙，工人的收入还增加了。”奥康鞋业制造有限公司总经理樊曼如说。 这或许可以解释李清“幸运感”的由来，同时也颠覆了温州民企之于外界的普遍印象——从上半年起，有“中国民营经济风向标”之称的温州，成为坊间观察中国民企困境的“范本”，有关方面披露的“20%企业停工、半停工”在传播中被迅速放大成“倒闭潮侵袭温州民企”，以致于人们固执地认为，温州经济“覆巢之下，岂有完卵”。 “金融危机对奥康有影响，但不大。”谈及公司近一年的波折经历，奥康集团总裁王振滔显得乐观，“奥康在经济严冬中能保持平稳发展，是因为备足了过冬棉袄，说得直接一点，是跑赢了成本上升的速度。” 这条生存法则，被王振滔作为经验，在11月21日温家宝总理在绍兴主持召开的浙江企业负责人座谈会上作了汇报。会上，温家宝说：“浙江民营企业的特点可以用10个字概括——开拓、创新、坚韧、吃苦、灵活，坚持这10个字，我们一定能度过眼前的困难。” 成本！成本！成本！ 如今，站在温州各工业区附近的山头上看，会发现不少曾夜夜灯火通明的厂房已黑灯瞎火。 王振滔一开始并不这么乐观。事实上，数年前，他就在集团内部会议上发出“鞋业冬天并不遥远”的警告。“从表面看，当前制造业景象繁荣，鞋业市场还是个大晴天。但从宏观远景来看，我们无法轻松。”他说。 过去近一年时间，由诸多因素构成的成本压力卡得中小企业喘不过气。作为典型的劳动密集型企业，奥康亦不例外。 首当其冲的是原材料成本。“与铁矿、石油相关的原材料，几乎都在涨价。”樊曼如说，而这些原材料都是制鞋业无法绕开的：皮料、胶水、铆钉。 以黏合鞋底用的辅料PU胶为例，油价飞涨带动化工原料跟涨，PU胶从年初每公斤19元涨到10月的21元，“为此，每个季度要多支出五六万元”，“这还是辅料，算上全部材料，材料成本上升15%到20%。”她说。 其次是劳动力成本。“去年上半年员工保底工资800元，到下半年就涨到1000元，今年又涨到1200元。”樊曼如说，新的《劳动合同法》实施以来，奥康劳动力成本上升了10%到20%。 奥康“成本账”上另一项重头开支是专卖店租金。作为国内“皮鞋连锁鼻祖”，一直在终端领域精耕细作的奥康有3000多家连锁专卖店，其中50%为自营店。“随着房地产市场的火热，店铺租金水涨船高，仅去年，平均每个店铺租金上涨就达到30%。”奥康集团品牌事业部总经理罗会榕说，目前每家店经营费用都在100万到130万元。 此外，出口欧盟的产品被征收16.5%的反倾销税、金融危机使国外消费市场萎缩、汇率波动等，也像八爪鱼一样在奥康头上张牙舞爪。
“这增加了企业出口成本，也加大了产品外销难度。”罗会榕说，欧盟自2006年10月起开征的反倾销税，使奥康的外销比例从2005年的30%下降到目前的10%；金融危机造成的国外消费者购买力下降，使国外订单不断缩水；人民币升值抬高了出口产品的成本价格，使中国皮鞋原本就非常微弱的价格优势变得更加脆弱，加之报价跟不上汇率变化的速度，又要承担很大的汇兑风险。“今年外销这块，奥康订单数下降了10%。”罗会榕说。
各种因素叠加的后果是，利润空间遭严重挤压。“尽管今年销售额增长30%，但利润率在下降。”罗会榕说。来自温州鞋革行业协会的分析报告预计，今年以来，由于各种综合因素，估计最少挤压了企业尤其是外贸企业15%以上的利润。
“成本劫”之下，与奥康一同构成温州鞋业产业集群并使这个城市获得“中国鞋都”美誉的中小鞋企，频频遭遇资金困境并因此被淘汰。
如今，站在温州各工业区附近的山头上看，会发现不少曾夜夜灯火通明的厂房已黑灯瞎火。来自鹿城区鞋革行业协会的数据显示，全区283家会员企业中停产半停产的47家，倒闭26家，合计占企业总数25.8%。瓯海区693家规模以上企业停产42家，占规模以上企业6.1%；半停产73家，占10.5%。
11月19日，位于温州经济技术开发区的温州信瓯制鞋有限公司宣告停产，成为温州鞋企倒闭的新例，其老板石建欧已逃逸。据了解，这家总资产1700多万元、鼎盛时有七八百员工的鞋企的倒闭诱因是国际金融危机大环境导致订单减少。
鞋业的冬天已然来临。
抠出来的成本
奥康“成本处”新规：每双鞋刷的胶须控制在20-25克，超出的用胶量得员工自己埋单。
对处于过度竞争行业的制造企业而言，要素成本持续上涨很难转化为持续的、大幅度的终端商品价格上涨，关键是劳动生产率提高的速度能否跑赢成本上升的速度——在经济寒冬期，这更是企业必须遵循的生存法则。已拥有多个MBA头衔的王振滔显然深谙此道，并试图将其普及到每个员工。
王小丽是奥康鞋业的刷胶工人，算得上是熟练工，不过她还是比平时更小心。因为公司规定：每双鞋刷的胶须控制在20-25克；如果超过，超出的用胶量得自己埋单，“以前想刷多少完全凭经验和感觉，现在就不能那么随意了。”
制定该标准的是个叫“成本处”的机构，隶属奥康鞋业制造有限公司计划调度部。樊曼如介绍，“该机构今年2月才成立，”专门寻找生产过程中的浪费现象、推行精益生产。这样的机构，对习惯于粗放生产、管理模式的温州鞋企而言无异于革命，以致一度成为行业的关注焦点，考察者络绎不绝，甚至有企业以高出3倍的工资来挖人。
“制鞋过程中每一处细微的浪费，乘以庞大的产量基数，都是惊人的数字。”奥康鞋业成本处处长黄志文对早报记者说。黄志文曾在世界最大鞋类生产商——中国台湾宝成国际集团从事鞋类生产成本控制。
至今，奥康鞋业成本处已分别对皮料、线、胶水和辅材的用量制订了四大标准。如生产鞋帮时剪掉7毫米里皮，这样的细节处理不仅便于黏合，每双鞋还节省成本0.35元；鞋底刷胶，工人因刷胶方式不同，平均每双鞋用胶量30克，标准化操作后，刷胶量节省幅度超过20%。
“经过标准化处理，生产一双鞋可节省成本1%左右，1年下来，每年抠出的生产成本有望超过1000万元。”黄志文说。
精益生产则大大提高了工作效率。“精益生产并不需要投入新机器，只需重新规范生产流程。”黄志文介绍，以前裁断、针车、成型等环节都各设一个车间，鞋子从原材料到成品鞋要辗转数个车间，由于缺乏有效衔接，存在“等待浪费”、“搬运浪费”、“库存浪费”、“过量生产浪费”和“缺货浪费”等；而现在所有生产环节都集中在一个车间完成。
成本处提供的今年前11个月统计数据显示，员工平均工作效率提高5%，原来要15天生产的一批订单现在只要7天。
除了管理挖潜，采购环节也成为奥康降低成本的努力方向。“我们一直在降低库存，现在1个月的库存量，较之以前已经下降了将近50%。”樊曼如介绍，“今后的目标是‘将原料放在流水线上，将库存建在马路上’——什么时候需要原材料了，配套供货商再送过来，不要提前。”
“通过各流程改造，不仅可以降低资金积压成本，还能提高营运资金周转速度。”她说，“在当前形势下，这都是很有针对性的——要知道，现金流对制造企业来说有多重要。”
找寻鞋业“蓝海”
网络商城是奥康又一营销渠道，背后蕴藏着这家传统制造企业对“成本最小化、利润最大化”的诉求。
“奥康在此轮经济危机中受影响较小，还有一个重要原因：较早进行了产业转移。”集团总裁王振滔说。
王振滔所说的产业转移，是指2003年，奥康集团与重庆璧山县政府合作，投资10亿元在当地建设“中国西部鞋都工业园”，把部分生产基地搬迁到制造业欠发达的西部地区。
事实佐证了这位温州商人的精明，“不仅避免了恶性竞争，还拓展市场空间，降低了工业成本，增强了产品竞争优势。”王振滔说。
据介绍，从生产看，由于西部的低成本优势，与在东部相比，奥康在重庆每生产一双鞋至少可节约成本20%，“比如水电，璧山的工业电价每度比温州便宜0.15元，一线工人月均工资比温州低两三百，就地取材的鞋底成本价每双9元，便宜4元”；在销售方面，奥康集团重庆红火鸟鞋业每年有700多万双皮鞋从璧山销往西部市场，“在外贸受阻的背景下，大大开拓了内销空间。”
在奥康的示范效应下，加之现实的成本压力，“越来越多的长三角、珠三角企业来询问，想入驻西部鞋都，不过他们来晚了，园区剩余土地不多了。”重庆奥康置业有限公司人士透露。奥康跑赢了成本，也跑赢了对手。
电子商务则是奥康找到的另一片鞋业“蓝海”。今年6月，奥康进军B2C领域，投资近300万元设立“奥康网络商城”，成为温州鞋企试水网络营销的第一家企业。
据奥康网络商城项目部负责人卢忠阳介绍，与PPG、凡客等运营模式不同，奥康利用其遍布全国的3000家连锁专卖店，使网络商城实现网上零售与网下零售互补，“消费者在网上订货后，奥康将订单直接分配给离消费者最近的实体店完成订单，形成最快的物流配送。”
表面看，网络商城是奥康的又一个营销渠道，但背后暗藏着这家传统制造企业对“成本最小化、利润最大化”的诉求。卢忠阳告诉早报记者，网络销售大大降低了传统商务流程的人力、物力成本，利润空间更高。
目前奥康网络商城每天销售额约1万元，“预计一年销售额400万元左右，等于一个效益非常好的专卖店一年的销售，但利润至少是实体店3倍以上。”
根据规划，奥康将把网络商城打造成为中国最大的网上鞋类销售平台，发展会员1000万以上，每年销售收入超过亿元。
或许正基于此，当经济的冬天使奥康利润下降，王振滔却并不认为中国鞋业已夕阳西下。“中国经济水平的提高必然带动穿鞋水平的提高”，“当前形势下，少数几家大型企业会最终胜出，而多数小型企业将被兼并或倒闭。”
在王振滔的语境中，“少数大型企业”自然包括了奥康。
