爱华网系列专题：化妆品店加盟
诚如人言，商场如赛场。
新世纪尽管才刚刚开始十年，在中国化妆品店的本轮竞赛上许多冲在前方的选手似乎已经听到临近终点的枪声：一场才开始不久的竞赛已经迈入冲刺阶段。
对于这样一些刚刚甩掉了区域部分对手，才抢入正式赛道的选手而言，接下来这一轮竞赛将更加惨烈。因为这些本土连锁化妆品店深知，尽管经历过市场洗礼与经济危机淘拣，新十年即将迎接的却是从未经历过的市场变革、空前强大的竞争对手与无比挑剔的资本市场的三重检验，谁将有机会冲过终点才决定这场竞赛的最终结果。
带着这些问题，从2009年9月开始我走进娇兰佳人、千色店、美程、歌诗玛、酷酷女人、金甲虫、百分女人、太阳红、惠之林、跳蚤屋等本土代表性连锁化妆品店，与蔡汝清、井岩、田千里、陈月清、刘船高、蔡德水、曹东波、王高林、林子渲等众多优秀的连锁化妆品店的企业家围绕本土化妆品店的过去十年进行检讨，更对新的十年进行展望。对于即将到来的新一轮竞赛，没有人选择退场，相反所有人正在调整脚步，积蓄力量，踏上新的征程。
本土连锁化妆品店承载行业的希望，在这场竞赛的过程中甚至将产生本土化妆品店的“苏宁、国美”。虽然我们无法提前对结果进行预判，但我们可以预见，本土化妆品店的“单店十年”已经过去，在向“连锁十年”迈进的最后冲刺中，唯有秉承“更快、更高、更强”的竞赛精神者才会成为这场比赛的最后的赢家。
化妆品单店成长“黄金十年”即将落幕
2000-2009年的新世纪十年，是本土化妆品单店成长的“黄金十年”。
在这个黄金十年中所有化妆品单店业者都在共同分享一份时代赐予我们的盛宴。
——伴随中国经济的成长，消费迅速升级，化妆品需求快速放大，化妆品价格迅速提升。在众多本土专营店品牌的协力推动下，原有的大众日化商品的利润格局被打破，化妆品店捕捉到需求市场同时与也掘取了宝贵的第一桶金。
——上世纪九十年代后二三级市场传统百货店纷纷倒闭，普通超市无法提供更好的购物体验，加之此类市场商业地产竞争远不充分，国际化妆品连锁企业多集中在一二级市场，由此留下的空白，给本土化妆品店的生长让出了全新的市场空间。
——由于化妆品销售对服务与品质有更高要求，一旦形成购买偏好不容易改变，因此许多本土化妆品体现出充分本土企业的灵活性，充分利用社区客情资源加之税收等系列优惠，为后续成长获得了先发优势。
在航天发射中有一个专门的术语叫做“窗口期”，它是指在着这个时间内各种发射条件都能满足的最佳时机，如果错过这个时期就意味会失去发射的最佳时间，航天器可能无法发射，或者即使发射也会失败。历史证明之所以有本土化妆品店成长的“黄金十年”，正是由于在此期间具备了本土化妆品店生长的各种有利条件，而成为本土化妆品店大量涌现的“窗口期”。可以说过去的十年是单店蓬勃生长的十年，是单店逐步发展壮大的十年。超过十万计的本土化妆品店正是抓住了这个战略机遇期而四出播撒开来。
“投资少赚钱快，化妆品行业处在暴利时代”，这是部分行外人士的神话，“想赚钱就开店，开店就开日化店”，这甚至是许多行内人的共识。发展既然是窗口，就不可能永远都会敞开。当时空转移到2010年时，倾听店铺的声音，我们却发现中国本土化妆品店正在经历一次历史性的转变。
感叹一：“消费者不像以前好哄了”； 消费者更加挑剔，更加具有鉴别力，完全不知名的利润品牌已经无法激发消费者购买；
感叹二：“化妆品店不好开了”；可以抢到的好的店面越来越少，想在无店之地开店的想法至此打住，本土化妆品店的净土已不复存在；
感叹三：“一条街上化妆品店越来越多了”；同质化的竞争店铺越开越多使得消费者有了更多选择，区域间的化妆品店竞争进入白热化阶段；
感叹四：“化妆品店不好挣钱了”；店租年年涨，促销月月搞，顾客天天挑，市场日益规范，化妆品店即将告别暴利产业；
感叹五：“现在生意没有过去好了”；传统百货店在二三级市场的复苏，网店的全面兴起，已经对本土化妆品店构成巨大冲击；
感叹六：“屈臣氏马上就要在我对面开张了”；富有实力的行业整合者正在全面进入，屈臣氏、万宁、丝芙兰等国际化妆品店挟巨资全力开疆拓土，全速挺进二三级市场；
感叹七：“现在比我好的店太多了”。随着时间推移、竞争者增多、消费者升级，传统店铺正在失去吸引力，区域的先发优势行将失去。
在“形势大好”的鼓噪声中我们清晰的看到越来越多的阴影正笼罩在本土化妆品店的上空。近20年来中国成功本土企业营销的实质是“机会主义”，是在急剧发展的中国市场中顺应渠道变革、消费变革、社会变革，把握企业扩张的战术机会与战略机遇，实现企业的跨越发展。如果说眼光与机遇是化妆品单店过往十年第一轮突破的核心要素，那么我们要说面对下一个十年其实我们已经遇到了一个更大的问题，那就是在中国化妆品店覆盖基本完成，数量接近饱和，市场开始成熟的状况下，“圈地运动”已经结束！如何在“后圈地时代”实现本土化妆品店的第二轮突围，将是本土化妆品店新十年的努力方向。
十年前，美程董事长井岩曾有一个预测：中国的化妆品专营店会迅速成长、发展，其增长速度和最终形成的整体市场规模要超过其他的化妆品终端业态。如今的市场发展正在证实这一预言。
十年后，所有这一切又在进行另一场预测：本土化妆品店单店成长的机会之窗正在徐徐关闭，传统化妆品店的“黄金十年”已经宣告结束。我们会发现在本土化妆品店继续登顶的过程中，并不是所有的本土门店都有机会与我们一起见证最高处的风景，因为它们已经遇到自身难以克服的挑战。
表一：国际、港台主要化妆品连锁店的门店数量与开店目标（截止2009年底）
进入大陆时间 目前门店数量 全球数量 开店目标
屈臣氏 1989年 70城市500家 5400家店1,165家驻店药房 2010年目标开店300家，到2011年100城市开1000家
万宁 2004年 19城市100家 400家 2009年底150家
丝芙兰 2005年4月 20个城市68家 800家 2010年100家
康是美 2004年 3城市14家 300家 转向山东等二线市场
莎莎 2005年 3城市13家 130家 2011年开100家
本土化妆品店的连锁困局
在化妆品店成长的“黄金十年”中，一个在数量上超过十万家店铺，在分布上遍布中国城镇各个角落，在规模上超过数百亿元的崭新渠道已经昂然跃出水面。在这一进程中化妆品店也正在悄然经历几个重要阶段。
第一阶段：单店；目前在本土化妆品店中超过70%正处于这一阶段，它们普遍门店产出不高，进入时间不长，自身实力不够，是本土化妆品店的底层力量；
第二阶段：多店；很多单店尤其是经营超过一定时间，生意较好的单店尽管没有太明确的连锁战略，但出于对利润的天然追逐，纷纷开出几家分店，从而具备连锁店的雏形，目前各地20%的本土化妆品店正处于这一阶段；
第三阶段：区域连锁店；经历过多店阶段后，许多化妆品店开始自发的采取一定的连锁经营措施，通过在核心区域集中开店而成为某一市场占有率较高的连锁店，目前不到5%的本土化妆品店正处于这一阶段；如福建跳蚤屋、云南佳丽、北京冰皙一族、东莞酷-爱华网-酷女人、潍坊三信、青岛喜爱等；
第四阶段：跨区域连锁店；拥有较为明确的连锁经营战略，能够跨越传统的中心区域，向外扩张并达到一定数量的连锁店；只有如千色店、娇兰佳人、如金甲虫、红太阳、歌诗玛、美程、保定东大、惠之林、百分女人等，不到1%的本土化妆品店正处于这一阶段；；
第五阶段：全国性连锁店；有了非常成熟的连锁经营战略与执行标准，不仅在区域上遍布全国主要市场，更形成明确的规模效应，而成为全国性的连锁店；目前全国也仅仅只有屈臣氏、丝芙兰等极为个别的国际连锁店达到这一阶段。
透过化妆品店经营的几个阶段我们发现，绝大多数本土化妆品店止步于多店阶段！究其根本核心正是由于本土化妆品店在通向连锁的过程中出现了问题，无法跃过连锁经营的门槛，更谈不上实现规模效应创建全国品牌。诸多本土化妆品冲击连锁之门却大多掉头而归，普遍遭遇到六大障碍：
障碍一，拓展乏力；传统自我积累型的店铺扩张模式难以支持连锁门店快速扩张的资金要求，在没有充足资金保障下，经营者必然短视，注重短期当前利益，也就自然无法站在全局高度把握市场机会实现门店规模；
障碍二：坪效过低；目前大多数化妆品店在核心市场、在二级市场以下区域、在地租不高的商业地带经营尚可，一旦向其他市场拓展马上遇到坪效过低的突出问题，无法与其他对手竞争拿到更好的商业地段，即使拿到也面临巨大的经营压力；
障碍三，店销下降；经营过程中，由于门店没有标准化的选址模式、没有普遍适应的商品结构，没有核心与独家商品，没有核心的销售团队，结果是开店越多但单店销量越低，利润越低，根本没有形成规模效益；
障碍四，连而不锁；总部根本无法对区域门店实施有效督导与管理，部分开展连锁加盟的店铺发现，加盟客户不到半年就会自立门户，结果造成门店管理失控，开店越多关店更多；
障碍五，人才匮乏；开店初期没有人才，用老婆、用亲戚、用朋友管店的方式进入连锁阶段后开始失效，传统的家族化的店铺管理模式无法为连锁经营提供充足的人才储备；
障碍六，难以跨区；许多门店根本不注重研究区域消费者特征，一旦离开本土市场，立马失去先发优势，马上面临水土不服，致使出现门店销量与管理半径呈反比的怪圈；
看似以上六个方面阻碍了本土化妆品店的连锁发展，但从根本上看人的命运是由思想决定的，同样，正是连锁战略的正确与否关系着连锁门店的命运与发展。
连锁战略是对连锁企业的谋略，是对连锁门店长期发展、标准化运营等方面的整体性、系统性、根本性问题的计谋，是影响连锁企业能否稳定发展、持续扩张与盈利的最重要的决策参照系。从目前看本土化妆品店的连锁经营战略的缺位实际上才是成为制约企业发展的最大障碍。总结经验我们会发现，屈臣氏1989年进入中国，截止2005年用了16年时间才实现开店100家。然而到2009年岁末，aihuau.com时间只过去四年屈臣氏却实现开店500家，在2011年将实现开店1000家！从开店100家到1000家仅仅6年，这不仅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整个连锁经营战略的巨大成功。
环顾本土化妆品店所处的时代，随着时间一天天流逝，机会也在一点点消失。正如“美程”将“连锁化、规模化、时尚化”作为与百货专柜展开竞争的思维理念。如何在本土化妆品店的机会之窗行将关闭之际，如何实现跨越发展，将考验每一位有志实现长远发展企业家。商场如同赛场，同样在新十年的连锁竞赛中如何超越对手，我们也必须具备全新的连锁经营战略：
更快：面对对手如果我们可以选择，我们最希望获得刘翔般的速度，因为这能令我们决胜于千里之外。本土化妆品店首先必须通过更快的连锁拓展，获取规模优势，这就是我们追求的速度原则，；
更高：面对对手如果我们无法拥有速度，我们唯能祈望拥有姚明般的身高，这能让我们实现不战而屈人之兵。；本土连锁化妆品店通过更高的市场壁垒，获取垄断优势，这就是我们的竞争原则；
更强：面对对手如果我们无法回避，我们只希望拥有成龙般的身手，我们就能最终克敌制胜！本土化妆品店重点通过更强的组织能力，打造核心优势，这就是我们的管理原则；
本着“更快、更高、更强”的连锁经营战略，本土化妆品店就有机会抛离众多竞争对手，成就化妆品店领域的“苏宁、国美”！
表二：本土主要化妆品连锁店的门店数量（截止2009年底）
店铺名称 创立时间 目前店铺数量 未来目标
娇兰佳人 2003年 168家，加盟店近200家 2010年将在广州新开50家门店，目标三年内开店10000家
千色店
1995年3月 15城市78家 在2010年达到150家门店
美程/亿莎 1995年 10城市49家，含亿莎12家 在2010年新开50家门店
百分女人 2002年 直营32家，加盟店近400家 2010年将继续扩张，调整结构
金甲虫 1996年 30县市89家 2010年新开15-20-家门店
歌诗玛 2007年 50家 2010年180家，2012年500家
保定东大 1996年 直营41家，加盟店近260家
惠之林 1998年 48家
酷酷女人 2001年 1城市57家，加盟店近40家 2010年新开30-40家 |!---page split---|
更快：通过更快的连锁拓展，获取规模优势
在不论机会还是危险面前，速度显然是获得生存的最好选择。
在太阳出来的时候，非洲草原上的动物就开始跑了。狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊，它就会饿死。对羚羊来说，它知道如果它跑不过狮子，它就会被吃掉。对本土化妆品店而言，速度同样决定生存。
从一方面看，在本土化妆品店成长的重要历史时期，速度决定着企业的命运。只有快速成长并形成规模优势才能成为市场竞争中的先行者，投资人心目中的佼佼者。海尔倡导快鱼吃慢鱼，在这快者为王的时代，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化，速度已成为企业的基本生存法则。蒙牛的速度定律指出，在一个特定阶段保持某个速度企业就会快速成长，低于某个速度企业就会衰落。在连锁化妆品店扩张期用速度来解决问题显得尤为重要。
从另一方面看，速度也是连锁企业必然存在的发展冲动。连锁经营本身是一个劳动、资本密集型的组织，它的本质就是复制，必须取得体量上的规模优势才能实现效益。因此作为连锁化妆品店，要生存、要发展，要实现企业规模的膨胀，就必须在更短的时间复制更多的连锁门店，抢占市场份额，实现快速扩张和持续盈利。任何速度都不是盲目追求速度，因为快速而稳健的复制对于连锁化妆品店发展至关重要。
在与许多连锁化妆品店沟通中，没有人不想实现更快发展，但问题是为什么许多本土化妆品店经营超过十多年还是十几家店铺，几十家店铺，为什么他们就不能实现快速拓展？
要想实现“更快”的连锁拓展，核心在于必须打造一个清晰的连锁经营模式，可快速复制的盈利模式。许多本土化妆品店在发展初期大多是随性发展，拍脑袋决策，但运作到连锁经营阶段由于没有形成清晰模式而必然遭遇发展挫折。
化妆品店的可复制的连锁经营模式必须清晰回答四个问题：
第一个问题：卖给谁；零售定位核心是找准目标市场与目标人群；化妆品店的目标顾客到底是谁？这不是一个简单的问题，这是一个有关市场定位与业态选择最核心的问题。我们的目标顾客到底是时尚白领、青年学生还是家庭妇女？我们定位人群到底是中低收入还是中高收入？这些顾客的生活形态、购买习惯到底怎么？所有的一切都有待我们给出清晰的答案。就好比跳蚤屋定位于青年学生，丝芙兰定位时尚白领，世界上从来没有最好的定位，只有最适合的定位，这对每一个连锁化妆品店而言同样是真理。
第二个问题：在那卖。零售业中曾经流行过如此一句话——零售最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。我们到底选址是在城市还是农村？到底是一二级市场还是三四级市场？到底是商业区还是居民社区？到底是购物中心还是现代商超？对化妆品店以及几乎所有零售业务而言，选址对生意的影响超过70%。歌诗玛将店铺与乐购捆绑，亿莎将店铺全面进驻购物中心，百分女人选择乡镇商业中心，越清晰的选址模式越可复制，这从它们近年的发展速度可见端倪。
第三个问题：卖什么。零售中的业务结构直接影响顾客进店率与客单价，影响门店经营的直接成效。我们到底是采取前店后院，还是单纯零售模式？我们到底是经营化妆品还是个人护理用品？我们到底需不需要经营女性饰品、食品、日用品？我们在经营名品同时到底是否需要经营自有商品？卖什么决定了门店的的营业收入与利润表现，是零售经营中最多变化的因素。从屈臣氏卖水、万宁卖电池、到千色店卖饰品、内衣，再到众多连锁化妆品店开始引进香水、化妆工具，商品上的崭新尝试将推动店铺定位的差异化。
第四个问题：怎么卖。当零售店确定商品后，适合的店面管理与零售体验决定店铺的利润。我们到底是宽敞大店还是温馨小店？我们到底是采用开放货架还是封闭柜台？我们到底是统一店铺形象还是突出品牌为主？我们到底是严守价格还是突出折扣？我们到底是强调服务还是强调商品？如何卖的本质是一门零售的技术，只有把这门技术标准化并执行好才可能实现连锁店铺的扩张。
简而言之，怎样的连锁商业模式才能快？简单才能快。因为简单的才能连锁，设计时必须要考虑到模式的可拷贝性。我们必须简单、清晰的回答连锁模式的以上四点才可能成为成熟的商业模式，才可能被拷贝、被复制。如果连你自己不能简单概括你自己的商业模式，凭什么让投资商与加盟者能清楚。短短一年开出50家店铺的歌诗玛一直强调“单店的可拷贝性”正是这个道理。歌诗玛的成功在于厘清了模式，才实现了空前的速度。
但如何才能更简单？关键要学会“借力”。在这方面我们要尽可能规避风险，敢于借鉴成熟的商业模式，借助成熟商圈。这些成熟商圈与模式在选址与设计之初已做过大量细致的市场调查并经过实际检验，借力他们不仅可省去考察与探索的时间和精力，还可以借助它们的品牌效应“捡”顾客。短短两年，歌诗玛在2009年已经达到50家门店，在2010年将再新开150家门店，未来四到五年将连续保持300%以上的增长，8至10年时间将做成国内最有影响力的化妆品零售企业之一。核心就在于歌诗玛在创立伊始就借鉴日本药妆店的平价化妆品店模式，在选址上依托乐购等成熟商圈，通过店中店的选址方式最大限度简化商业模式，减低了模式探索的风险，成功赢得了投资者的青睐。歌诗玛的发展为“更快”提供了最好的注解。 |!---page split---|
更高：建立更高的市场壁垒，谋求垄断优势
我们不仅要跑得快，更要在“快”的过程中拉开与对手的差距。
在战争中，占据制高点是指占据地形上比周围高而有利一点的战术；建立壁垒，是指在阵地内外围建造用于防御的工事，例如山顶、大厦天台，总之要高过敌人。由高打低的好处有：士兵可以冲锋更快，武器可以投掷的更远；指挥员可以看得更远、视野阔，方便战术调动。延伸到现代社会的应用，体现在市场营销当中所谓的“市场壁垒”，是指行业外其他企业或品牌为进入该行业而必须付出的代价，同时，这也包含了区域外其他企业或品牌为进入该区域而必须付出的代价。
对于连锁化妆品店而言我们不光要有模式更要不被人超越。要能活到最后一定要建立更高的市场壁垒。如果没有进入壁垒，或壁垒很低，那么其他企业会蜂拥进人市场，分享利润。市场壁垒越高，市场选择的自由度越小；反之，市场选择的自由度则越大。因此市场壁垒的核心是垄断，垄断的存在更会形成难以逾越的进入障碍，并确保企业利润。
策略一：树立优势品牌的壁垒；
所谓的“品牌壁垒”，则是指利用品牌形成对产品的保护作用，进而让消费者想起或提到化妆品，就会首先联想到你的店铺品牌而不是其它竞争对手的品牌。这些强势门店品牌往往通过在区域宣传建立知名，通过清晰的区隔形成差异；通过长期不懈的品牌形象塑造和历史、文化、政治等等内外部因素的有效整合，形成了牢固的“品牌壁垒”，并拥有一群稳定的忠实消费群体。其中最为典型的案例就是泸州金甲虫，通过持续多年、高密集的投放广告，在区域牢固树立“正宗货，金甲虫”的品牌形象，也收获到丰盛利润。
策略二：打造强势区域的壁垒；
所谓的“区域壁垒”，则是指利用品牌在当地市场及周边区域市场的深耕细作，借助区域品牌与生俱来的亲和力、认同感以及强势的地方关系，在区域市场牢牢构建起“区域壁垒” 。越来越多的化妆品连锁店结合自己的业务模式，在社区布点采用“网格式”的布点战略与“堡垒式”的布点策略，在选址的过程中从面到圈到点，层层推进，系统布局，不放过每一寸土地。歌诗玛选择上海、美程选择北京、千色店选择深圳、娇兰佳人选择广州，酷酷女人选择东莞，金甲虫选择泸州，大家都在跨区扩张同时更加注重优势区域，保持密集开店，建立连锁店实现全国扩张的根据地。
策略三：抢占稀缺终端的壁垒；
连锁行业有一条成功法则，就是要快速占领有利地形，优质的店面资源并不多，而且几乎是不可复制。现代成功连锁企业的选址思维已经从传统的“选址”过度到“抢址”。所谓“抢址”是指在城市优质的店址处于相对稀缺的条件下，企业要想获到好的店铺位置，必须主动提前对城市进行全面布点分析，把优质的店址纳入自己的监控范围之内，随时观察，找准时机进入。尤其是目前阶段面对众多对手在四出扩张，更需要抢占“稀缺终端”，在一个最适于自己品牌的主攻区域，集中优势兵力，短时间内在个别商圈形成自己品牌最为牢固的一道市场防线。
策略四：建立规模效应的壁垒；
连锁店在一定领域扩张到足够大程度时产生的规模经济也可以成为市场进入障碍。如果新的市场进入者计算出自己需要极大的销售量，才能够和市场原有的企业竞争，那么这对进入者的雄心是个巨大的打击。如歌诗玛所言，在化妆品这个行业，以一二百平方米为主的连锁店要开到50家才能实现“软着陆”，达不到这个规模随时都会有风险，让企业连锁的想法无功而返。而到200家才能真正进入良性，得心应手。
策略五：覆盖多业态的壁垒；
在许多连锁店已经占据优势的强势区域，可以组合多种业态满足特定区域的不同用户需求。在一个区域的化妆品店而言，最起码可以变化出个人护理品店、高端化妆品店、校园店、平价折扣店等多种业态模式，同时占据这几个业态模式对于后进入者来说将没有明显的市场机会。同时还可以采取直营、加盟、并购等各种方式进一步扩大竞争优势，实现连锁店在资金、风险、规模、质量的平衡。
策略六：掌控优势产品的壁垒；
所谓的“产品壁垒”，则是指利用商品的差异性，通过主力商品，独家商品，自有商品，特色商品长期持续地培育消费者，进而让消费者逐渐适应其产品，而无法接受其它竞争对手的商品。从未来看，商品必将成为化妆品店的核心竞争力。店铺未来发展趋势名店加名牌，名牌促名店的发展模式，很多连锁机构需要利润空间，不重视知名与优势品牌的作用，店铺缺乏终端知名品牌做基础，店铺缺乏竞争力不可能做成区域的第一。在这方面千色店已经成立代理公司代理国内诸多独家商品，这也将是连锁化妆品店的发展方向。
策略七：建立价格标杆的壁垒；
在众多竞争策略中最直接也是最有力的手段就是价格。从未来看，化妆品店业态必然会出现折扣店，这些店铺可以通过降价来达到目的，迫使新进者的产品失去竞争力。同时因为许多地区产品原来的价格高于自由竞争市场的水平，所以对市场原有企业来说，进行降价并不是十分无奈的选择，降价还能降低行业平均利润促使后进入者推出。屈臣氏通过我敢发誓的低价策略获得成功获得巨大成功，这一策略仍将具有巨大威力。
占据战略性资源建立更高壁垒，看似是为让竞争对手的进入成本更高，但更核心的目的却是为了获得更高市场占有率，进而保证连锁店更高的经营利润。连锁店的商业价值不仅是看开店数量，更是看对目标市场的占有率。正好比丝芙兰的强大不在于它比屈臣氏有更多店铺，而在它对目标市场的占有。因为我们深知唯有建立更高的市场壁垒才能确保市场占有率，而唯有市场占有率才能长久决定利润率！
事实告诉我们，洪水来时能抢占最高位置者，才能赢得最后生存。 |!---page split---|
更强：培育更强的组织能力，打造核心优势
在我们无法避免的与对手短兵相接时，“强”就显得比一切更加重要。
因为做多与做大有着本质区别，有些连锁机构店铺数量很多，缺乏竞争优势连锁事业基础很差，要做成区域的老大必须具备竞争优势，具备营销优势品牌优势人才优势等要素，如果不具备这些优势店铺不可能做大更不可能做强。但什么才是“强”，往往有形的、看的见的不是“强”，无形的、看不见的才是真正“强”。
提升连锁组织的“软实力”成为本土化妆品店需要长期努力的方向。因为没有“软实力”不可能成就真正的“硬实力”，因为“硬实力”往往最不可靠。连锁加盟要做大非是快速扩张地盘，也不是拥有多少家店铺，最关键的是否具备连锁加盟的核心优势，无核心优势连锁大厦基础不牢，加盟连锁店铺越多企业隐患也越大，辛苦建立的基业很可能会一夜之间坍塌。
一、逐步培育组织更强的连锁店系统管理能力；
不同行业的零售共性远比行业自身特性对连锁企业显得重要。零售的本质是对价值规律的尊重，其核心是以消费需求为导向，因此研究零售、提升连锁系统管理能力非常重要。不少本土连锁机构做连锁的想法是为了圈钱只有极少数是为了事业，连锁只停留在商品输出的层面，充其量是个日化产品批发商，实质上是个产品配送商，机构总部根本不具备核心竞争优势。
化妆品店铺营销有八大版块：其中店铺位置决定60%的业绩，老板的思路决定店铺的兴衰，品牌是店铺的源泉，客源决定店铺的业绩，会员决定店铺的明天，营业员是店铺发展的基础，促销是店铺发展的动力，商品陈列是无声的促销，连锁店系统管理必须解决好这八大版块。因此当企业走向大规模连锁，必须转换总部角色，推进企业总部与系统重建。在店铺选址方面有操作手册，在店铺规划方面有数据参考，在店铺布局品牌规划有依据，不能凭个人经验与感觉做事情。尤其是对于正在实施跨区域发展的化妆品店而言，更需要配套的系统管控能力来保障，通过制度化的措施实现外地业务的受控。管控的主要对象包括人、财、物、信息这四大要素，任何一项要素没有实施有效的管控，组织的变革必将以失败而告终。
二、逐步培育组织更强的连锁人才培养输送体系；
连锁的真谛在于复制，复制标准、复制人才、复制门店。人员是连锁系统中最灵活，但有时又是最无法保障的因素。因此复制的精髓则在于连锁系统人才的复制，尤其是关键岗位人才的复制。门店管理的核心是人！一般来讲，企业要打造一支执行团队至少需要两年时间，而对于规模连锁企业专业分工达到非常精细程度，建立稳定的人才培养与输出系统尤为重要。优秀的人才培养与输送体系有助于成功实施经营模式，做到竞争对手所做不到的事。
累积人才是连锁企业最好的储蓄，高素质人才团队的培养胜过最好的ERP。对于大规模连锁经营方面，经营型人才的培养和系统管理的有效跟进是其关键所在。屈臣氏有独立的零售学院，千色店2007年底成立专门负责人员培训的千色学院，而从2001年开始东莞酷酷女人就自办美容学校与酷酷女人商学院，不仅培养输出大量适合门店发展的人才，更形成一项独立事业为企业创造收益。不仅如此许多连锁化妆品店更进一步，推出包括资深店长创业计划进一步将核心骨干与公司事业牢牢捆绑。没有人才的培养和稳固输送就不可能有长远的连锁事业。
三、逐步培育组织更强的连锁企业文化软实力；
店铺做久靠品牌，永恒发展靠文化。文化是远景是目标是希望，如果企业无目标无希望当然难长久，所以文化引导营销，帮助店铺恒久发展。连锁企业的一般发展之路是从店面管理到市场规模最终关注企业文化，做好细致的门店工作，建立优秀的门店文化是企业的首要任务。如何综合协调企业文化和品牌建设，实现外塑品牌、内建文化，巩固提升企业凝聚力将是连锁化妆品店的持久工作。
文化是连锁企业的软实力。连锁店的发展关键在风气与风格，正如歌诗玛所言“公司要有正气，老板要有品格，员工就会守规矩”。在企业文化建设中，管理者应该把尊重员工、理解员工、关心员工、调动员工的积极性放在首位，努力满足员工的需要、尊重员工的个性、重视员工个人价值的实现、鼓励员工创新、改善员工的工作和生活环境。不能把完成工作任务作为管理的目标，而应把关注人的工作状态作为管理的关键环节，通过调节工作主体，人的状态和积极性，提高工作质量和效率。金甲虫每月为驻外员工送一盒善存片为员工补充维生素，简单一个礼物却透露公司的无限关怀。
连锁的本质是工业化流水线在商业领域的复制，如何形成流水线作业，形成高速的运作节拍，就需要更强的连锁系统管理能力、更强的人才培养与输送系统，更强的企业文化支撑，并通过持续的连锁组织架构、流程及核心团队建设与优化，不断持续连锁组织完善高效，必然能够会带来巨大的成本节约，提升核心竞争力。
迈向连锁新十年
在不知不觉间很多县级大户开始走连锁模式，开连锁加盟店谋求做大，有些店铺已经开始进军地级城市，在二级城市大展拳脚快速扩张，有些已经把大本营迁徙到大城市，把自己的家也搬到地级城市，种种迹象预示本土化妆品店的连锁时代即将到来。
在告别本土化妆品店“单店十年”之后，我们即将迎来本土化妆品店的“连锁十年”。作为本土化妆品店中最优秀的代表，目前已经有一定规模的连锁化妆品店而言，面对即将开启连锁发展的“黄金十年”，如何把握本土化妆品店成长的历史性机遇，实现企业的突破性发展，将成为我们前进路上最大的挑战。
一、管理固化的挑战；
对于许多已经拥有一定规模的连锁化妆品店而言，目前的成功自然归结于老板，但失利也常是由于老板的管理经验无法固化，一旦跨区自然管理失控。连锁复制的核心在于将既有管理经验固化并建立标准。目前化妆品店 大多没有运营标准；不能输出标准；也无法执行标准，核心在于目前的管理高度依赖于某几个人而不是可以复制的固化的管理标准。
我们一直认为，连锁标准化体系不是从理论体系中或者是其他企业中得来，也不仅仅是从自己企业的成功经验沉淀中来，标准化体系一定是从“先进的理念体系+其他成功借鉴+自我实践经验”三个方面中得来。因此在管理固化，建立赢利标准化体系时，一定要从企业成功的样板店运营管理经验中提炼，同时也要考虑借鉴其他企业的成功验或方法，建立包括流程、规范和工具表单，使得运营流程体系能够和战略模式、组织、资源和信息化进行有效结合，以达到其先进性、赢利性。这对许多正在成长中的连锁化妆品店而言将是巨大的挑战。
二、公司治理的挑战；
开化妆品店容易做好难，做好容易做多难，做多容易做大难，做大容易做强难，做强容易做恒难。单店运营只是资本原始积累的初级阶段，世界知名连锁企业，几乎都是通过加强企业治理实现上市融资，进行资本运作，实现规模的裂变，迅速跨入大型企业的行列。连锁门店要获得更快发展就必须面对公司治理的挑战。
首先公司必须具备规范的公司治理结构，通过所有权与经营权应该加快分离，建立一支忠实、高效的职业经理团队，确保企业的长治久安。从另一个方面来看，规范的公司治理意味企业将接受社会监督，将接受监管当局更严格的监管，要求企业在税赋严格执行国家规定。所有这些都是目前许多连锁企业所不具备的，但如果不能越过公司治理的门槛就不可能实现连锁企业的永续发展。
三、企业融资的挑战；
在与许多连锁店沟通中发现，目前在它们实现扩张的过程中最大的挑战就是资源的匮乏，许多明明看得到的市场机会由于缺乏资源而白白放弃。许多连锁店都想加快发展，但这并不代表想加快发展就一定能实现，这还取决于公司资源。简单说“更快”的核心就是公司资源与市场机会的赛跑，我们不仅要跑赢市场机会更要跑赢公司资源。
在这一过程中，首先我们必须利用好自有资源快速发展。门店扩张对资金提出更高要求，也对店铺盈利能力提出更高要求。我们要学会在历史给予的条件下创造历史，实现项目选址、投资与工程建设规范化管理，降低项目风险，提高开店效率，实现平稳而快速的开店营业。在最容易出钱的的地方加快发展，抢占最肥沃的土壤，抢占有利位置，加速现金回笼的速度。其次，我们也要跑赢外部资源。我们必须善于利用外部投资者、自我积累发展、供应商资金利用、银行借贷等多种筹融资手段，实现资金安全、降低资金成本。
四、模式创新的挑战；
化妆品是个传统行业，又是做零售，一般人看起来没什么核心竞争力，但真正能了解行业本质，了解消费者，并采取非常行之有效的对策并创新模式是很难的。之所以众多投资商看过行业众多连锁店而未进入的原因，就是因为目前中国本土连锁化妆品店缺乏高效、可复制的商业模式。歌诗玛这个晚来者能站在新的角度与高度创造了自己新的化妆品连锁模式，而且这一模式确实被投资人认可，它的经验值得业界深入探讨。
在中国大背景下的模式创新，这既涉及企业的战略、组织、人力资源、资金、店面管理的提升，也牵涉到店铺选址、营运管理、采购物流、商品组合、人员培训等连锁基本功的改善。因此不管是有一定数量连锁店铺或者是没有店铺准备开店的的企业，首先要根据市场细分与定位，结合行业特点及企业资源，梳理企业内部价值链，确定符合企业发展的赢利模式。连锁化妆品店需要通过系统的工作以及智慧来提升经营能力，总结新的模式，方可实现快速可持续发展。
五、全国拓展的挑战；
作为一个区域连锁化妆品店向全国性跨越是一个关键的转折，成功拓展了，销售确可跃升新的平台，打开全新的市场与融资通道。毕竟成为全国性的连锁系统是许多本土连锁店的梦想。如歌诗玛进入市场伊始就是以全国市场为目标，从第一家店开始就是按全国经营设计。正如田千里所言“我们毫不害怕走向全国，只要与当地消费者贴近，承认自己的局限，持续改进，就能满足当地的需求”。
许多连锁化妆品店要生存及发展，经历过创业的艰辛后，赚取了第一桶金，就想着要扩张了，但实际上不成功者众多，而且稍有不慎也会跌下平台，损失惨重，严重者甚至让自己一败涂地，连原有基础都输掉。所有这些皆因为成功是很难复制的，环境变化了，过去成功的经验也无法引领你继续迈向成功。所以从另一方面看并非所有连锁化妆品店都有必要向全国性扩张，只有是区域基础相当扎实，人才储备足够，资金储备足够，全国市场环境熟悉，全国销售管理经验足够，或有擅长于全国性拓展专业策划服务机构外援介入，方可考虑涉猎全国市场。因此连锁化妆品店即要有胸怀全国的梦想，更要有扎根本土的实干。
可以预见2010-2020年，将是本土连锁化妆品店快速成长的“连锁十年”，连锁店将在整个市场中占据越来越高的份额。在迈步连锁十年进程中，如何迎接挑战，实现持续发展，实现更大的规模，成为每一个连锁化妆品店需要深入考虑的问题。对许多从事多年化妆品连锁店经营的业者从2010年开始也许会发现：在过去十年经营化妆品店得“化妆品”者得天下，在未来十年将是得“连锁”者得天下！
中国正处于消费经济的拐点，消费类产品的需求会呈爆炸式增长，很多领域都蕴含着建立帝国的机会。化妆品连锁店产品行业充满巨大机会，已经具备了“行业大、增长快、转型期、竞争弱”等产业爆发的基本特质。放眼未来，我们会看到“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”在历史劲风的鼓动下，在本土智慧的光照中，中国本土连锁化妆品店必将随风而下，越过险滩，驶向海洋。
表三：近年连锁领域IPO情况（截止2009年底）
企业 业务领域 IPO情况
百丽国际
鞋业零售 2007年4月获得世界第一大奢侈品集团路易威登（LVMH）以数亿港元入股10％。2007年5月23日在香港上市，募集11亿美元；上市首日市值突破670亿港元，
安踏体育
运动服饰
零售 2007年7月10日，安踏集团正式在香港主板开市交易，共募集资金约31.68亿港元。目前安踏的市值仅仅排在Nike、Adidas、Puma、Asics、李宁之后，位列全球体育用品类公司第六位。
李宁公司 运动服饰
零售 2001年底，新加坡政府直接投资公司(GIC)和鼎晖向李宁公司投资1850万美元。，李宁在香港成功上市，共募集资金约9.81亿港元。
星期六鞋业 鞋业零售 2007年4月30日，获联想投资，融资金额不详。 有1200多家门店，已成功IPO，募资8亿元左右
动向体育 鞋业零售 北京动向已获得摩根士丹利以战略投资者身份入股，融资金额不详。2007年10月香港上市。
ITAT
综合服饰
零售 2006年11月，获得蓝山资本首轮投资5000万美元；2007年3月获得蓝山资本、摩根斯坦利和Citadel联合进行的第二轮投资7000万美元。 出现危机后山东如意集团计划5亿元入主。
东方逸尚 设计师品牌服饰零售
2006年11月，2006年11月，日本Crosby和美国基廷（Keating）共同投资深圳东方逸尚服饰有限公司
新华文轩 图书及影音产品零售 2007年5月30日，新华文轩在香港上市，融资约20.12亿港元；其中5.6亿港元用于扩充零售网络，设立零售门市或收购现有连锁书店。
大众书局 图书零售 2007年4月，大众书局获得美国一家专业风投第一笔资金，金额约为几百万美元。
好孩子
母婴用品
零售 直接投资基金太平洋同盟团体(PAG)于2006年1月以1.225亿美元收购了好孩子68％的股份；
乐友公司 母婴用品零售 2007年7月4日及2008年，共获永威投资公司3700万美元投资。
光大通信
手机零售 05年9月，光大通信收购壳公司，曲线登陆伦敦AIM筹资400万英镑。06年4月再度筹资500万英镑。07年1月在伦敦AIM二次募股，筹得740万英镑。
迪信通 手机零售 2006年，3i投资迪信通4000万美元。
新宇亨得利 手表零售
2005年9月26日，在香港上市融资3.08亿港元。2006年8月，淡马锡控股、Swatch集团、UCI维众共同出资4.6亿港元，购入其1.485亿股新股。
海王星辰
医药零售 2005年9月，国际著名投行高盛公司投入4000万美元入资海王星辰的大股东海王集团。2007年11月9日，海王星辰连锁药店有限公司登陆纽约证券交易所，募集资金约3.34亿美元
