爱华网提起日本"7-11"便利店，应该先对两家公司做个简单的介绍。一家是日本伊藤洋华堂集团(Ito-Yokado Group)，另一家是美国的修士兰公司(The Southland Corporation)。
“洋华堂洋品店”始创于1920年，1958年成立股份公司洋华堂，1961年开始致力于正规连锁经营，1971年改名为股份公司伊藤洋华堂，1972年在东京证券第二部上市，1973年7月在东京证券第一部上市。逐步发展成为以综合超市、方便店、百货店、超级市场、专营店、廉价商店等零售业为主，业务范围涉及餐饮业、食品加工业、服务、出版业的大型企业集团。IY集团的利润曾连续13年高居日本零售业榜首，其核心企业股份公司伊藤洋华堂在日本设有158家综合超市，经营业绩在零售业界颇受注目。
修士兰公司在北美拥有5000多家"7-11"便利店，与世界22个国家签有专利协定，共有1.6万家以上"7-11"便利店。但是，到1990年年底，公司当年净亏损额为2.77亿美元，股东权益余额为赤字19.99亿美元。1991年IY集团取得修士兰公司发行股票的69.98%，协助公司再建，仅用3年就使公司由亏损企业转为盈利企业。
早在1973年，IY集团成立了“约克七”，与修士兰公司缔结了专利合同。1978年“约克七”改名为日本"7-11"便利店，1981年日本"7-11"在东京证券第一部上市，1982年全店导入世界最大规模POS系统。1997年年初，在按市场价值排列的全球前30名零售企业中，日本"7-11"名列第三。
1997年2月，决算资料显示，日本"7-11"便利店年度销售净额首次超过了母公司伊藤洋华堂，达到132.98亿美元，比上一年度增长了8.9%。
日本"7-11"公司如此好的业绩是从何而来的呢？它来自于可观的店铺数量和每个店铺的获利能力。店铺数量越多，每个店铺的获利能力越高，总公司的销售额和利润也就越高。
1993年2月决算日，日本"7-11"便利店的数量超过了5000家。根据1994年2月期决算时的统计，在日本的店铺数已达到5475家，加上在夏威夷的48家店铺，共有5523家店。在日本全国47个都道府县中，有21个都道府县设有"7-11"的店铺。"7-11"在一定区域内店铺的密集程度大大地超过同业，这就是"7-11"所追求的“集中店铺战略”。而且，"7-11"未来设立连锁店的空间比其他便利店网更大，这也是店铺数在日本最多的原因。自创业以来，"7-11"的店铺数量在日本一直保持在第一位，其他便利店有与之相当的差距。
1995年2月，资料显示日本"7-11"店铺数接近6000家。1996年2月发展到6400余家，数量超过北美，占全球"7-11"便利店总数的40%左右。而日本的国土面积比北美小得多。其店铺的密集程度可见一斑。从1993年到1997年决算日，平均每年店铺净增加数约有400余家，这样的速度和数量都令人惊叹。
快速开店的秘诀
如何才能快速、密集地开店呢？日本"7-11"公司总部设置了RFC部门。所谓RFC，就是负责店铺开发的征募人员(Recruit FieldCounselor)。RFC有两种：一种是征募顾问，一种是开发人员。征募顾问负责访问已有的店铺，如果有条件相符的就努力说服其加盟"7-11"。开发人员则负责寻找开直营店所需的物品、建筑物等，例如造访不动产业主、地理条件良好的土地所有者等。就工作难度而言，征募顾问的难度较大。
征募人员负责的区域是固定的，通常一个县分配3位人员，再根据县的特殊情况增减人员。总部并没有强制规定要有多少店铺加盟，但是，要有一个目标数字。每年3月是新预算年度的开始，在做好其他预算工作的同时，会订立加盟店目标数，每个月哪一区要有几家店等等。以前一个RFC一年可以招募7、8家店加盟，后来大约在6家左右，据统计，1994年2月期决算分店增加数是417家。RFC的上司在他们提交年度目标后，将之与总部的开店目标相比较，并进行合理的调整，然后指示各RFC应该招募多少店铺加盟。据说"7-11"每年度的开店目标数比修士兰公司与他们订立的契约目标数还多，约高出20%到30%左右。
除了RFC到商店邀约加盟外，也有不少有加盟意愿的人主动打电话来询问。在总部的征募部门每天可以接到三、四个询问的电话。公司在报纸上刊登征募广告，有些想加盟的人看到广告就会前来接洽，另外一些是通过往来客户或加盟店店主介绍来的。
日本"7-11"在审核加盟条件时是十分严格的，申请加明的件数很多，大部分却被拒绝，其比例大约是100件中成功10件。审核的3个主要条件是：第一，地理环境；第二，店主的个性、人口；第三，财务状况。地理位置尤其重要。地理条件的三大重点是：一、视界性（从远处就可以看见），二、接近性（顺路、便于靠近，比如有很方便的停车场），三、动线性（面对人车往来的马路，客流量大）。以前以住宅区为中心展开开店政策，随着在市中心开分店的便利商店越来越多，竞争开店位置情况日益激烈，现在改变了方向，往效外、干线道路沿线发展。为了严格审查店铺的地理条件，"7-11"在评估表上列了300项以上的审查项目。除了以上三大要点外，诸如附近有无红绿灯、学校，往来车辆数目、往来人数、有无竞争店铺，如果有，相距多远，附近居民的购买力层次等，都得调查清楚。除了地理条件外，店主的个性、人品也很重要。"7-11"不要求店主是非凡的经营天才，但要求身体健康、有敬业精神、踏实肯干、具备一定的社会常识。"7-11"对财务状况的要求也不苟刻，要求店主没有借债的习惯，不是嗜赌成性，能够负担加盟所需之费用，大致上就没有什么问题了。
在地理条件、人格、财务状况都通过审核以后，就可以签定契约了。一般情况下三大条件缺一不可，即使地理条件不错，没有资金仍无法加盟。除非地理条件实在好得无可挑剔，RFC就会请建筑和设备总部设法帮助。一般来说，改建店铺在签定契约后一个月就可以完成，店铺既可顺利开张，这样可以确保快速开店。
大量开店的优势
"7-11"为什么要大量、集中开店呢？首先应该谈一谈"7-11"便利店的特点。"7-11"经营的主要是各种食品、日用百货和其他杂品，"7-11"销售的不仅仅是优质的商品，而且还有标准统一的优质服务和“方便”。每个便利店的规模很小，服务范围有限、商圈通常在一公里以内。标准的"7-11"是卖场30坪、3000种商品（后来筛选成2700种至2800种左右）。正是因为服务覆盖范围小和统一的经营秘诀(Kow-How)才使得"7-11"可以大量、集中开店，而不致引起公司内部各店之间的自相竞争。无论店铺数增加多少，都可以提供同一的KOW-HOW，店铺数越多KOW-HOW也积累越多，一样的KOW-HOW也可以提供更多的店铺使用，因此效率自然会提高。当然，也必须考虑不同地区的不同需求，不过，KOW-HOW是所有店铺的共同基础，再根据各地区不同的情况加以活用，更能提高效率。
更重要的是，集中开店可以带来许多令人期待的效果；一、所须商品可在短时间内配送；二、配送距离短，延滞因素少；三、可在预定时刻配送；四、容易阻止竞争者加入；五、缩短OFC（现场咨询人员，即店铺辅导员）移动时间，使他们有更多时间辅导连锁店；六、提高区域知名度。
以商品配送为例，最先发明一日送货3次及短距离送货的是"7-11"。一日送货3次可以保证商品新鲜，使商品更符合消费者的消费动向，备齐更多畅销品的种类，减少商品库存，使配送车成为商店的“活动化内场”；短距离送货可以节约送货时间，保证按时送达，这样才可能增加每天的送货次数。而这些都需要以店铺的集中化为前提条件，如果店铺分散，这些是很难做到的。某全家便利店的店主说：仔细观察"7-11"每天的配送情形，发现配送时间没有超过10分钟以上的，而自家的商店，比预定到货时间晚1小时以上是常有的事，配送范围小、距离短是准时的一大因素。走的距离越短，每一次行走的时间误差越小，这样才能遵守到达各店的时间。举例而言，千叶县区的"7-11"分成A区和B区，A区的便当类商品由两家厂商合卖，B区则由另外三家厂商合卖。一般来说，配送范围小不符合配送者的经济效益，"7-11"的集中开店策略解决了这一问题。"7-11"将店铺尽量集中在一定区域，使每个区域负责配送的厂商都能有足够的业务量。以下例举某地区配送车预定到达各店铺的时间表，从表中可以看出在短时间内就能够完成配送、交货的工作。
第一家店铺0:00
第二家店铺0:10 第三家店铺0:20 第四家店铺0:30 第五家店铺0:35 第六家店铺0:45 第七家店铺0:50 第八家店铺1:00
第九家店铺1:10 第十家店铺1:20
每家店铺的配送时间只有5～10分钟。
日本"7-11"便利店身处流通行业，构筑了世界上不可类比的信息系统，在商品开发、物资流通、销售方法等方面保持着领先地位，并且仍在继续开创新型流通企业应有的形象。大量、集中开店策略仅仅是"7-11"成功的总体战略中的一点，虽然国情不同，行业发展状况不同，这些经验和理论仍然值得国人借鉴。^
