爱华网摘要：中国零售业的主要问题是百货店的问题，分析近年来我国新型零售业态的发展，本文以为，大型百货店应在如下方面变革创新：l)塑造真正的市场主体；2)实行特色经营；3)走连锁化、规模化之路；4)进行业态改良和创新；5)加大技术投入，实现经营管理和业务过程的科学化、合理化。 新型零售业态是与传统百货店相对的商业经营形式，如超市、便利店、购物中心、仓储式商场、无店铺销售等。改革开放以前，中国的商业体制几十年一贯不变，零售业态也是一贯不变的；改革开放以来，尤其是进入90年代以来传统的商业构架发生了巨大的变化，新型零售业态不断涌现，并以极强的竞争活力成为推动我国零售业态发展的重要因素。 以超市的发展为例.据中国连锁经营协会提供的资料，1998年和1999年，以“超市”命名的年销售额超过1亿元超市公司分别有22家、30家之多，分别拥有1530个、1920个门店，每个门店的平均俏售领分别为1192万元、1361.93万元。1999年销售额最高、门店最多的是上海华联超市有限公司，销售额73.07亿元，门店606个，超市已成为我国发展最快的业态形式。与此相反，作为零售业态中的龙头老大——百货店，却是惨淡经营。据资料统计，1999年l-6月份，我国社会消费品的零售总领同比增长 6.5%，若扣除商品零售价格总指数，实际增长幅度为9.92%，可谓一片繁荣。但百货店在1999年1-6月份却同比下降6.3%，呈加速下滑趋势。1998年亏损的大型百货店高达30%，全国286家大商场1998年的利润同比下降16.93%，经营陷于困境。从现在的情况来看，百货店仍没有摆脱多年来经济效益低下的局面。 中国零售业的问题主要是百货店的问题，尤其是国有大型百货店的问题，其今后的变革和发展将对整个零售业产生巨大的影响。这也是多年来，理论界和企业界都在深入研究和尝试解决的“焦点”所在。 塑造真正的市场主体 从我国新型零售业态的发展状况来看，业态的选择已非政府行为，基本上是由市场机制调节的企业行为。而所有制结构的多元化，就是这种业态变革的体制基础。截止到19%年底，非国有商业企业(集体、个体、私营、外资等)的零售网点和消费品的稍售颇已分别达到98.2%和72.4%。所有制结构多元化带来了一个不争的事实，即在仍有新的投资者挤向大型百货店的低效率竞争行列时，已经有相当一部分精明的投资者把目光转向零售业中的其它经营业态了。 大型百货店的根本问题是没有形成真正市场主体，在我国的百货店中，国有商业仍然是重要组成部分，而正是这些国有企业在业态变革中起步较慢，处于不利的竞争地位。究其原因主要是政企分开尚未落到实处，来自政府的行政干预太多，国有资产的实现方式仍存在艰难的探索之中，再加上个体、私营及外资商业激烈竟争，导致百货店内忧外患、举步维艰，亏损面越来越大。因此，总结新型零售业态的发展经验，大型百货店的当务之急是加快企业改革的步伐，积极推进现代企业制度建设，根据市场需求状况自行调节资源配置，真正成为市场主体。 实行特色经营
实行特色经营是各种新型零售业态得以生存发展及保持强大的竟争优势的根本，如超市得以发展的动因在于其自选购物方式、经营大众化商品与低费用、低价格，它与居民生活水平提高后消费观念与消费行为的更新相适应。而仓储式商场的经营特色则是“三低”：即低投入、低成本、低价位。随着互联网的崛起，越来越多的商家在网上建立“网络商店”，即一种无场所、无店铺的虚拟市场，顾客足不出户，便可在网上选购自己喜爱的商品。网络商场这种崭新的经营方式，将销售和服务纳入网络化和高效化轨道，使商品销售进入一个前所未有的境界。 实行特色经营，可以使各种业态能为自己的目标市场提供更好的服务，不同的业态满足不同的市场需求。大型百货商店也要实行特色经营，一是市场定位要准确，根据自身拥有的资源和外部市场环境，确定适宜的目标市场；二是商品组织要有差异，切实改变商品经营结构老化、满足不了顾客需求的传统商品组织体制，实现商品组织差异化；三是商业服务要有特色，如北京市百货大楼定位于“智能型”，在“一团火”的基础上，增加智能型服务，赢得了更多的顾客；四是树立精品意识，开发品牌和自己的PB商品，在消费者心目中建立起良好的商誉。 走连锁化、规模化发展之路 连锁化或连锁经营是零售企业的一种经营组织形式，目前已是世界零售业的主流。我国新型零售业态大多与连锁经营相结合，从而极大地推进了零售业的发展，如在连锁超市、仓储式商场中，配送、理货、售货、收银已成为非常专业化的工序，零售业可以像工业流水线一样有条不紊地运作。实行连锁经营也提高了零售业的规模经济效益:(一)通过配送中心大批量的“集中采购、统一配送”的方式，可以保证采购商品的质量，降低采购成本和流通成本，从而降低商品的消售价格，增强其竞争力；(二)连锁经营能将众多单个资本迅速集中起来，通过资本的集中经营获得最大的规模效益，增强抵御市场风险和参与竞争的能力。 我国绝大多数百货店长期固守“仅此一家，别无分店”的旧模式，靠单体经营和自我积累缓慢发展，商业资源低水平配置，竞争力弱。而且仅靠单纯扩大商店规模，又在资金、场所上存在制约因素，因此，采取连锁化经营是一种必然的选择，而百货店近年来的经营实践也说明了这一点。从20世纪90年代中期开始，面时新型零售业态的冲击，大型百货店纷纷拿起了“廉价销售”的武器，“廉价”是在让利的基础上实现的，也就是把正常利润抛开搞低价竞争，其结果必然是降低自身生存能力。所以说，大型百货店有效的出路就是组建跨地区、跨部门的连锁企业集团，降低经营成本，实现真正的廉价销售，获取规模效益。 进行业态改良和创新 零售业业态结构的生成有其一般规律，即由经济发展水平所处的阶段、市场的消费总量和消费特点等因素决定的，而市场的力量、市场机制的调节作用则是业态变化和创新的最直接的动因。许多国有的百货店却无视市场的变化，长期固守百货店这一单一业态，这就造成了百货店同业态间的残酷竞争，使大型百货店盲目追求高档和豪华而大大提高了经营成本；另一方面又舍不得放弃低档商品，力求广而全，却又被超市、仓储式商场等新型业态夺去了一定的市场份额。因此，大型百货店只有调整市场定位，扬长避短，力求创新，才能得以发展。 我国的一些大型百货店已经在业态创新方面进行探索，如上海华联、北京希福等，连锁超市的稍售领在其总钻售领中所占的比重越来越高，连锁超市已成为它们发展的新的经济增长点。有些大型百货店改变过去单一的购物功能，将购物、餐饮、娱乐、休闲等融为一体，创建购物中心，发挥其聚合效应，更好地满足消费者多样化的需求。但必须根据自身实际情况进行业态改良和创新，例如，并不是所有的百货店都适合走购物中心的道路，因为购物中心必须对一个庞大的商店群实施组织管理，这与原来的单间百货店管理完全不同。而对我国有实力的大型百货店来说，向拥有多业态的巨型企业发展，是开展规模经营的一种明智选择。 加大技术投入，实现经营管理和业务过程的科学化、合理化 技术创新是经济增长的主要根源，也是实现集约化经营，提高流通效率和管理水平，降低流通成本的主要途径。分析新型零焦业态的发展过程，其出现和竞争的形成无一不伴随高新技术的应用，但从百货店的情况看，还存在很大的差距。因此，大型百货店应充分利用资金的优势，加大技术投入，建立包括商业销售终端网络系统POS、以条形码和标准化商业文件为基础的电子数据交换EDI、网络信息交换系统VAV、对商业实体内部人财物实施全面管理信息系统MIS、对商业经营决策者提供支持的商业信息支持系统SIS以及其他辅助系统在内的商业企业管理系统、只有这样，大型百货店才能加速实现商业现代化，积极应对新型零售业态的挑战和竞争。
