爱华网随着经济全球一体化成为趋势，从2004年12月开始，中国流通领域已经全面对外开放。面对咄咄逼人的形势，国内百货企业发展成了一个行业内外热议的话题。 “不发展等死，发展找死”，已近乎成为中国百货业的咒语。过去多少百货企业不是自行消亡，就是被别人吃掉。今后，在越演越烈的并购潮中，不发展更是前途叵测。而要发展，又有多少壮士悲歌。不发展可能会等死，发展就一定找死吗？如何打破这一咒语，有没有打破咒语的魔棒？笔者认为，魔棒就是科学发展。而科学发展，就要研究和处理好以下几大关系。 做大与做强的关系 做大是应对激烈市场竞争的需要，做强是做大的基础，做长才是最终目的。努力做大的同时，绝对不能忽略做强。否则，大则大了，却不长久。一个企业要发展，首先必须具备“六强”的发展基础。这就是企业的人力资源要强，系统管理要强，门店经营要强，服务能力要强，品牌号召力要强，危机处理能力要强。没有这些，就没有很强的核心竞争力，就不具备发展的条件。 同时，在具备了这些“强”的条件后，还必须要科学发展、谨慎发展，做强每一个新门店。否则，仍然逃脱不了“找死”的命运。因此，发展必须制定正确的拓展战略，明确发展定位，制定严格的网点发展条件。拓展每一个新网点，都要下足功夫。要下功夫进行市场调研，品牌商品要跟得上，人力资源要跟得上，使每一个网点都能健康发展。 全国发展与区域发展的关系 这里说的全国发展，是以全国市场为战略，而不仅仅是偶尔在其他区域开一二个店。一定规模的百货企业在发展中，必然要面临是否拓展全国市场的问题。这是由于百货门店的规模化、殿堂化、个性化特点，决定了其网点资源的稀缺性。城市核心商圈的网点资源有限，企业要放开眼界，扩大视野，在区域之外寻找网点。但是，百货业的连锁发展，又受到区域文化的限制、地域公共关系的限制和品牌分区代理的限制。面临许多制肘，一家全国最大的零售集团曾经以跻身世界500强为目标，以全国拓展为战略。但是，经过几年的拼搏，又调整为以区域发展为重点，个中变化令人深思。 笔者认为，百货业首先要以区域发展为重点。目前，不论是大连大商、上海百联，还是重庆百货、武商百货，全国知名的大型百货零售集团均是区域的龙头企业。广百也是以珠三角为重点，从一线城市向二线城市发展。一是区域发展空间巨大。不仅区域中心城市的次核心商圈尚有空间，次中心城市的核心商圈有空间，二线城市的核心商圈空间更大。二是区域品牌号召力辐射性强。由于大部分品牌实行区域代理，区域品牌的资源共享性强，新店培育期的承受能力强，因此区域发展在品牌招商上往往是事半功倍。三是市场环境好。外地扩展，往往受到本土商业的挤压，缺乏公共关系的支持，而这些在区域发展都不存在。但是，当身边的“田”开好种好时，当然要开拓远处的“荒”。当区域做强时，就应该向全国发展，甚至向全球发展。当然，区域发展为重点，并不排除放弃全国市场出现的机会，只是这种机会必须是条件好、把握大时方可出击。 业务经营与资本发展的关系 传统的百货业发展，只是业务经营的发展，即自开门店、连锁发展。但是随着市场的发展，资本运营越来越摆到企业的日程上来。目前，有的投资企业已经渗透到百货业里，而百货业也开始通过运营资本进行扩张，百货零售业之间的并购不断升级。作为百货业的发展，必须充分利用资本市场。一是就全国市场而言，有些百货企业由于种种原因发展不好，而由于百货业资源的稀缺，这些门店位置和物业价值犹在，存在资本运营的机会和市场；二是通过资本运营进行百货业并购，由于现有门店在经营中已经形成了消费者认知度、市场定位的适应度，因而可以避免新拓展市场的前期风险；三是通过资本运营进行百货业并购，是百货业发展的快速通道。
但是，进行资本运营必须以经营业务的发展为基础和着眼点，不能盲目进行并购。为此，并购要把握“七条准则”，即：不仅要关注资产状况，更要关注经营潜力；不仅要关注收购价格是否便宜，更要关注项目是否具备升值空间；不仅要关注被并购项目，更要关注并购对自身系统的价值；不仅要关注项目现有品牌资源状况，更要关注收购后的品牌号召力；不仅要关注门店网络的销售规模，更要关注利润特别是净现金流状况；不仅要关注资产和经营，更要关注核心团队的素质和文化；不仅要关注并购前和并购中的工作，更要关注并购后的打造与提升。 规模与效益的关系 要规模已成为许多百货业以及其他零售业的目标。这是因为：一、规模可以在一定时间内提升企业的行业地位；二、可以为城市的GDP做贡献；三、提升毛利率困难，做大规模相对容易。 那么，百货业到底应不应该要规模？勿庸置疑，百货业要规模，而且要通过外延发展扩大规模，并要通过内延提升扩大规模。有了销售规模，利润相对也会增长。但是，也决不能轻视效益，更不能只追求规模而忽略效益。否则，没有效益的规模，就如同流沙上的建筑，迟早会垮。盈利永远是企业第一位的目标。 为了取得良好的效益，增加企业的盈利能力，防止片面追求规模，应努力做到“三要三不要”：第一，要靠品牌和服务营销，不要“杀鸡取卵”打价格战。一些企业长期打价格战，“买100送100”，负担转嫁厂家，对百货业犹如杀鸡取卵。一定要以顾客为中心，不断研究满足顾客的需求变化，不断提升服务水平，开展健康促销，以获取顾客忠诚度为目标，打品牌战和服务战。第二，要精细化管理，不要“刀耕火种”粗放型经营。要取得良好的效益，必须实施精细化管理，严格流程管理，抓好成本管理，向成本要效益。不能只看销售热火朝天，不管成本是高是低。第三，要在内延创新、提高毛利率上下功夫，不要只是“二房东收租”。百货业由自我经营转变到现在的专柜联营，是一个时代的创新。但市场发展需要不断创新，如何开发自有品牌，如何加大自购营销，如何拓展网络销售，是难度较大但也是取得良好效益的重要模式，需要认真研究。 百货企业与供应商的关系 百货企业与供应商的关系是百货业发展与提升的重要因素，是百货业打破“咒语”的重要支撑点。良好的供应商关系是一个百货企业竞争力强的表现。没有良好的供应商关系，百货业根本谈不上良好的发展，更不可能做强做大。当前，从全国百货业的情况看，确实和供应商关系上存在着一些问题：一是供应商进出场存在一定的“黑箱”或“灰箱”操作，未能建立公平、公正、公开的平台和机制；二是百货企业只注重自身利益，或轻视供应商利益，“苛捐杂税”过重；三是一线销售主力员工———促销员归供应商管理，与百货企业对员工的管理不同步，服务水平提升受限制；四是多数供应商和百货业未形成战略联盟，整体合力被削弱。 为了正确处理和供应商的关系，实现双赢局面，应研究以下几个问题：一是强化两个观念，即：供应商是在为我们赚钱的观念，树立要像为顾客服务一样为供应商服务的观念；二是建立公平、公正、公开的供应商管理机制，供应商的进出场和位置调整，以销售业绩说话，以对商场的贡献说话；三是从双赢出发，建立合理规范的商场促销、各种店庆费用承担制度，防止盲目性、随意性；四是建立促销员双重管理机制，兼顾供应商和百货业双方利益，共同协商对促销员待遇和培训的管理，努力提升促销员的素质，增强一线销售力；五是和供应商建立战略联盟，共同研究市场，共同开发市场，共同向外扩张。 社会责任和股东利益的关系 从承担社会责任和企业效益最大化来看，企业的社会责任和股东利益之间似乎存在一定的矛盾和冲突，为此，美国曾发生激烈的争论。笔者认为，百货企业是经营性企业，具有经济属性，营利是企业股东的目的，追求利益最大化是企业股东的必然要求。而不追求利润，不对股东负责，企业就会萎缩甚至消亡。因此，追求盈利，对股东负责，这是天经地义的。但是，企业和社会是分不开的。任何一个企业都处于复杂的社会关系中，各种社会关系都会不同程度地制约或影响企业的生存和发展。企业的生存和发展离不开社会的稳定和繁荣。企业回报社会实际上也是在为企业创造更长远发展的条件，赢得社会资源，从根本上维护了股东利益。 固然，企业通过盈利，通过提供就业机会也是创造社会价值。但是仅此还是不够的。百货零售业是通过广大消费者的购买来取得效益的，在供大于求的情况下，能否满足广大消费者的需求，特别是能否赢得广大消费者的赞誉，是企业能否取得效益和长远发展的关键。满足广大消费者的需求和赞誉，就是一种社会责任。这种赞誉很重要的标准就是看你对待广大消费者的态度和行为，对待社会的态度和行为。这里包括：保证商品质量，提供安全购物环境，支持环保要求，依法缴纳税金，为社区建设承担一定的义务，在社会面临突发事件等危机时能否和社会共同面对，等等。这些有的是企业盈利直接需要的，有的是间接需要的。有些行为可能从微观和短期来看，企业会增加一些费用，减少一些股东收益，但是从长远来看，则是有利于企业发展的。 企业发展与企业文化的关系 激烈市场竞争导演着无数的悲喜剧，而造成这些企业悲喜剧的根本动因说到底是企业文化。企业的竞争，实质是企业文化的竞争。不追求发展也好，盲目发展也好，归根结底是企业文化的影响和制约。一些发展健康良好的百货企业，无一不是在企业文化上下功夫。广百这几年在这方面也做了一些尝试，得到了一些体会。广百建立了以“责任”为核心的“五色文化体系”，即： 一是打造紫色系统———以科学创新发展的思想推进企业的健康可持续发展。我们将充满激情的红色和代表冷静的蓝色调合一体，形成执着的紫色，以科学、创新去争取高贵与财富。集团“下功夫做强、科学地做大、立足于做长”的三句话方针，科学的市场调研手段，严谨的项目论证和决策机制，使科学发展成为广百文化的内涵。 二是打造红色系统———以竭尽全力的精神打造无往不胜的团队。强化危机意识、忧患意识、责任意识，使团队象沸腾的钢水，充满燃烧的激情。面对激烈的市场竞争，每个人只是尽力而为不行，必须竭尽全力。各项工作必须做到极致，做到最好。 三是打造蓝色系统———以讲真话、讲实话的作风营造企业求真务实的风气。我们倡导讲真话、讲实话，首先领导要愿意听真话、听实话，反对看脸色、顺杆爬，从而使企业象蓝蓝的天空、清澈的湖水，形成一个明净、透彻的干事环境。 四是打造绿色系统———以“人才希望工程”打造企业的可持续发展能力。我们和大学共同成立“广百商学院”，为企业发展培养和储备人才；建立公开、公平、公正、公道正派的用人机制，坚持“英雄不问出处”，“用人不拘一格”，使每一个具有潜力的员工充满希望，使企业象绿色的春天，充满生机。 五是打造橙色系统———以春暖人间的尊重、理解、关爱来培育企业的凝聚力。我们通过一系列活动让员工感受到象橙色一样的温暖和温情。我们树立“企业对员工好，员工就会对顾客好”、“只有提高企业对员工的忠诚度，员工对企业才有忠诚度”的理念。强调尊重员工，要像尊重自己的长辈和领导一样；理解员工，要像理解自己一样；关心员工，要像关心自己的亲人一样。通过努力，要使企业成为员工不断成长的熔炉，建功立业的平台，安身立命的归宿。 市场是一本读不完的书，百货是一门上不完的课。我们将更加认真学习，为百货业的发展做出应有的贡献。
