爱华网日前，英国马莎百货执行主席斯图尔特·罗斯在上海巡视其中国大陆第一家分店时承认，食品区货品奇缺和小号服装经常断货是影响该店销售成绩的两大硬伤。 事实上，地域差异化也一直是困扰国内百货企业连锁发展的难题。近年来，国内百货企业在扩张特别是跨区域扩张过程中，往往因为考虑不周全而出现亏损甚至关闭门店的现象。连锁发展究竟要过几道“坎”再次成为百货企业不得不认真思考的问题。 百货连锁的难题 目前，我国百货业虽已进入成熟期，但面对日益富裕的人民，百货业发展的空间还很大。国内零售业态的多样化，其他业态如超市、专卖店的蓬勃发展，迫使百货业进行转变，以适应更激烈的竞争和消费行为的改变。专家普遍认为，走连锁经营是国内百货业的发展趋势之一。连锁有利于克服传统百货行业单店经营孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定品类的集中采购、统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，提高与供应商议价能力，提升核心竞争能力。 不过，在百货连锁的道路上，即使国外百货企业走得也并不顺畅。 记者从马莎百货上海公司了解到，在开张的头几个月中，供应链问题导致马莎百货上海店的食品区货品奇缺，在面积本就不大的食品区里，不少货架上经常出现空位。而事实上，马莎百货开业以来，食品是其在消费者中口碑最好的商品之一，食品的频繁缺货就使其失去了一部分顾客。此外，马莎百货将香港的经验照搬到内地，根据香港的尺码确定在上海供应的服装尺码，由此导致小号服装供货很少甚至根本没有，因此也影响了其店内服装的销量。 无独有偶。2008年11月，日本伊势丹总部宣布，由于连续两年业绩下滑，关闭了上海华亭伊势丹店。而在2007年9月，济南伊势丹也因“水土不服”而被迫关门。 在国内，率先探索百货连锁的北京王府井百货集团也历经颇多周折。该集团目前北京以外共有13家门店，早在2005年3月，在营业仅仅一年半以后，王府井百货河北石家庄店就已经宣布停止营业；去年2月，王府井百货南宁店也“闭门谢客”，虽然对外宣布“进行调整”，但一年时间过去，仍没有重张的音讯。“南宁店的关闭，主要是因为当初建成的分店与规划有很大出入。比如，当初规划的店面附近没有大型超市，而建成后，当地政府又在附近批建了一个大型超市，这便形成了互相的竞争。”相关人士告诉中国商报记者。 广百股份董事长荀振英在谈到当前百货连锁发展面临的一些难点时认为，这些难点包括：外资零售业进入提速，新业态不断发展创新，使百货店市场份额受到挤压；商业地产面临调控，百货连锁发展选址上，优质网点资源稀缺；政府规划的力度将影响商业地产发展等。 荀振英认为，当前地域的差异化也给百货业的区域发展带来很大挑战。在百货业的区域发展上，不同消费习惯、不同人文状况都会给百货连锁带来挑战。他告诉记者，“比如有些地方，据当地群众反映当地消费者没有到大型购物中心消费的习惯。同时，在管理层方面，管理团队可以输出，但中层以下的人才还是要本土化，但当地人才不同的工作观念和习惯也还需要适应和磨合。此外，有的同一品牌即使在同一省区都由不同品牌商代理，这也给百货发展品牌商方面带来很多问题。” 华南理工大学工商管理学院副院长沙振权表示，百货连锁本身就是对企业管理能力的严峻考验，对资源整合能力、信息管理能力以及物流配送能力都有着极高的要求。因此，百货公司连锁前应充分估计自身的能力，切勿盲目扩张。 连锁扩张模式 记者在采访中了解到，目前我国百货连锁的方式主要有品牌输出模式、自建分店模式、收购和合并模式等。 品牌输出模式。品牌输出模式往往是一家在某一地域已经拥有一定品牌知名度以及形成了一套成功管理模式的百货业企业，以上述的无形资产与异地的有形资产拥有者（通常是地产商或物业拥有者）合作，共同经营百货连锁分店。采取这种模式，百货公司不需要投入资金，只要输出品牌、管理人才和管理模式，而且能够收取一定的品牌使用费用和管理费用，增加企业的利润，同时扩大百货公司品牌的影响力。 不过，中国人民大学黄国雄教授告诉中国商报记者，酒店业有非常成功的输出管理，而且做出了许多成功的酒店品牌。但是在商业管理上，在国外还很少有输出管理成功的先例。黄国雄表示，简单的管理输出在百货企业向外地扩张初期的启蒙阶段还是一个可行的方式，但这种模式不能作为长久的方式，缺点在于它的不稳定性。 记者了解到，从西单赛特开始，北京赛特以输出管理模式先后进入广州、沈阳、济南、合肥等一线城市，赛特的大型零售百货业一度达到15家。不过目前，赛特已完全结束在全国的管理输出扩张。 自建分店模式。自建分店模式是百货公司自己投资建立连锁分店。由于对百货分店具有完全控股，管理模式的推广与落实具有切实保障，有利于百货公司总部进行统一管理和协调，能最大程度上发挥规模经济的效益，是目前百货连锁经营的主要方式。一般来说，建立一家百货分店需要上千万元的投入，对企业的资金实力要求很高。这种模式动用百货企业本身资源较大，需要人才、资金多方面保证，财务风险较大。而且，我国百货店数量已趋于饱和，优质的商业网点已被先行者占据。专家认为，采用自建分店模式，只会加剧我国百货业的竞争，导致宝贵的商业资源过度浪费。自建门店的增量发展模式虽然稳健，但由于对公司资金、人才的要求比较高，扩张速度较慢。 “中国零售业发展初期，网点资源比较丰富，消费需求量大，做增量不仅能保持自己店铺风格，更能很快实现盈利。时至今日，中国零售业店铺资源已经非常稀缺，继续做增量不仅速度慢而且成本高。”大商集团副总裁毛平告诉中国商报记者，存量发展模式则能避免做增量的不足。 收购和合并模式。我国百货业在20世纪90年代迅猛发展，1992年全国销售过亿元的大型百货商场仅有98家，2008年已增加到1000家以上。这种单店形式的成熟百货店模式在全国遍地开花，远远超过了我国人民的消费能力。百货店数量过多，供过于求，直接导致业内竞争激烈。从1996年起，每年都有不少百货公司倒闭。采用收购和合并模式，可以减少社会资源的浪费，优化商业资源的布局，更好地满足消费者的需求。百货公司对地点要求比较高，经营网点属于稀缺资源，百货店多分布在商业中心等繁华地带。由于城市商业用地、设施日趋饱和，采用收购和合并模式，可以有效利用被收购方早已占有优越的地理位置，有利于迅速切入当地市场，利用原有客户资源，节省投资，降低市场开发成本。大商集团可以说是成功利用这种模式进行连锁扩张的典型。
二三线城市潜力巨大 尽管连锁发展存在诸多难题，在金融海啸的背景下，国内百货企业异地扩张的热情并没减缓。1月15日，建筑面积超过5万平方米的北京华联沈阳五里河购物中心开业；北京王府井百货太原店和兰州店将于今年开业；深圳天虹商场在北京的首家店计划于今年上半年开业；大商集团日前表示，计划用3年至5年的时间，将河南店网的门店数量达到30个以上。 专家认为，解决好定位、资金、人才等方面问题的同时，在今后连锁发展的过程中，百货企业更应注意解决好“千店一面”现象，并密切关注二三线城市。 不难发现，目前我国百货店仍然是“千店一面”，创新不够。虽然经过多年的努力，但绝大多数企业还是不能走出这一怪圈。不仅是装修相同，包括品牌、布局、营销方式等几乎千篇一律，没有新意，这已经让消费者感到乏味。 促销方式雷同现象也十分普遍，以价格战之类的返券促销来吸引眼球仍是其首选，而利用会员卡积分返利的手段也依然是当前公认的有效手段。但在会员卡的发放和管理上，诸多百货商场的做法雷同，从而导致会员卡流于形式，消费者不买账。 百货企业的运营模式也是“千店一面”，尤其是国内百货企业很大程度上都在充当着“二房东”的角色。通过铺位出租，每年收取一定的费用，并从销售额中提取一定比例，由服装品牌公司自己来负责终端的销售，自己依据市场变化、销售情况制定生产计划。这种模式无疑将在经济下滑时期受到严峻考验。中国商业联合会常务副会长张庶平不久前就呼吁国内商业企业要改变“不做买卖”的情况，加大自采进货量。 此外，专家建议，在目前经济环境不好的形势下，百货集团在连锁扩张时，不应该总把目光仅仅盯在大城市上，而应该更多关注中小城市。首先，中小城市的居民收入本就处于中低水平，金融危机中受到的影响较小，同时，这些城市的百货店之间的竞争没那么激烈，而且发展也更有特色、更有潜力、更有余地，这些城市的消费者比大城市更为传统和忠诚，及时进入的品牌可以给消费者先入为主的印象，成为他们心中购物的首选场所。这将是百货业连锁发展的方向之一。
