爱华网自上个世纪90年代中后期我国流通领域进入买方市场以来，据商务部信息中心统计，市场上近九成消费品处于供过于求状态，其余商品基本上处于供求平衡状态，几乎没有供不应求的商品。在这个背景下，一方面社会商品零售总额连续多年保持两位数增长，流通领域中零售终端引导生产、满足与刺激消费、活跃经济、扩大就业、拉动经济增长的重要作用日益显现；另一方面，在经济全球化背景下伴随着我国流通领域对外开放，特别是中国入世后国外大牌零售商纷纷抢占国内市场，进一步加剧了市场竞争。此外，在短短十几年里我国零售业就把发达国家历经百年演化、发展出来的零售业态引入国内，快速完成了零售业态的现代化、多元化，并有所创新，也加剧了零售市场的竞争程度。实践证明，流通领域具有充分竞争市场的明显特征，竞争必然促进行业与企业发展，业态的推陈出新及其日益的多元化，正是这种内在必然性的体现。这种变化是不可避免的客观趋势，也是符合世界百货业特别是发达市场经济国家零售业变革与发展潮流的。 纵观发达国家百货零售业的演变趋势与成功经验，主要表现为以下几个方面：
一是借助连锁经营手段发展连锁百货，极大的扩张市场空间，实现规模经济优势。 二是借助现代化的计算机管理手段与技术，实现对所属各分店的市场信息、品牌、资金、供应链、顾客、物流配送、收银、成本核算、人力资源等全方位的实时、精确与统一管理，从而大大提高了经营效率和效益。 三是对市场定位的精确化、具体化和经营范围的不断调整，以细分市场，锁定自己的目标顾客群，并且相应调整了经营范围，以便提升核心竞争力。 国外发达市场经济国家百货业发展的成功经验证明，百货企业在买方市场的大环境下必须与时俱进、锐意进取，从实际出发以变求变，才能顺应潮流变化，在业态多元化使市场竞争愈发激烈的背景下占据主动地位。国内零售市场激烈竞争的趋势，在客观上要求百货企业必须结合自身实际情况，在百货连锁经营、体制优化、业务流程再造、市场再定位、重塑核心业务、风险管理、提升企业文化等方面进行全方位的调整与变革，才能真正构建百货企业的核心竞争力，百货企业才能在市场上立于不败之地。 西友集团作为市属大型百货零售企业，其核心企业为西单股份有限公司。近些年来，虽然在企业经营过程中经历过市场变换与跌宕起伏，甚至遭遇过严重的困难局面，但集团与公司始终致力于以国有资产的保值增值为目标，以做强、做大企业为基本诉求。集团从实际出发，努力探索符合本企业现实状况与特点的发展途径、方法、手段与成长模式，已初步建立起一整套适应本企业发展的体制安排、企业文化、经营流程、管理规范、财务控制、风险管理等制度体系与营运架构，明确了发展方向、目标与阶段，经过近些年的调整与改革，厚积薄发，已取得预期的和明显的成效。 一、明确专注百货零售主业与品牌专卖 以连锁百货和品牌专卖这两个关联度十分密切、有主有次、相互依托的业态，作为企业今后全力以赴的主营业务范围与事业领域，在追求规模化、标准化、效益化的过程中不断提升连锁经营的水平与能力，进而培育企业的核心竞争力，确立在零售市场上的优势地位。在零售市场竞争白热化的今天，作为一个有着几十年百货经营传统与优势并具有全国知名度的老店，必须集中全部资源与注意力于传统业务领域，不断夯实主营业务，才能扬长避短进入又好又快的增长轨道。 从发达国家百货业顺应市场变化成功转型的经验看，还没有跨出百货领域另觅他途而成功的先例，都是在夯实主业上下功夫，通过调整经营结构、优化品牌配置、发展连锁店铺、提升经济效益而顺利实现转变的。 经过近几年的不断调整提升，企业专注于发展大众时尚百货连锁的发展方向上下认识统一，企业的连锁百货与品牌专卖发展势头良好，已步入良性发展轨道。实践证明，这是切合零售市场客观要求与西友集团和西单股份的实际条件的，因而是行之有效的正确选择。 二、坚持以引领大众消费潮流与时尚变化为特征的中档为主的市场定位 市场定位是否清晰对企业经营至关紧要，体现的是对目标客群认识的深入程度及其对企业自身经营能力了解与具体市场竞争环境的判断力高低。市场定位解决的是为谁提供商品与服务的问题。因此，它是衡量企业适应市场的程度即经营能力高低的一个具体体现。一般而言，市场定位总是在错综复杂、多变的环境中探索，需要一个再定位的过程。这个过程越短、越快捷，企业的经营效果就越显著，市场地位就越巩固。许多企业因为市场定位一厢情愿、脱离实际而无法通过市场的实践检验，以致陷入经营困境难以自拔甚至引发经营失败。 西单商场股份公司市场定位的确立，也是经历了一个实践探索的过程。西单股份的母店西单商场是百年老店，一直以来口碑相传被认为是北京市民的百货店。西单商场始终把北京市民的西单商场、老百姓的西单商场作为市场定位的主要依据，但在具体定位的认识上也一度出现过逐步从中高档向高档定位调整的摇摆，以致造成顾客的流失和市民的非议。集团与公司高层及时在总结历史经验的基础上面向未来，继承与创新相结合，根据消费群体多元化、市场竞争的需要和企业发展的历史积淀及时对西单商场进行明确、具体的市场再定位，坚持走中档为主的大众时尚路线，做大众时尚百货店，并且对大众进行了基于收入与支出统计的定量描述与界定。 三、抓住核心环节进行科学管控 运用现代化科技手段武装起来的大型连锁百货企业是一个高度复杂的系统。因此，在发展规划即经营目标、经营战略与策略等为既定的前提条件下，决定其营运效率高低的关键是管理。毋庸置疑，只有抓住关键环节才能高效率、高质量的实现经营目标。 近年来，集团与公司在总结既往经验、教训的基础上，针对企业存在的基本矛盾与问题，以科学、统一管理为取向，进一步完善了企业组织结构，并对业务流程进行了重组与优化，抓住核心工作环节，不断强化财务预算、合同、风险、人力资源、营销、市场信息的管理力度，在成本控制、风险防范、减少经济合同纠纷、优化人才使用、提高营销效率、发现市场与竞争对手变化等决定企业生存与发展质量的方面，收到了十分显著的成效，企业的经营活力增强、管理秩序井然，大大提高了企业的市场竞争力和经济效益。 四、加快连锁百货主业的发展速度经过近几年的体制改革与经营调整，集团与公司的经营与财务状况已发生较大改变，初步夯实了发展的基础，已经具备了一定的加快连锁百货发展速度的资本与品牌资源的实力。虽然今年受到全球金融危机的不利影响，但公司旗下所属的百货零售主业门店都呈现良好发展势头，销售和盈利情况均好于预期，为企业加快发展增强了信心。 明年初，西单股份公司将在北京市朝阳区十里堡商圈新开一家营业面积3万多平方米的门店，未来几年将会稳扎稳打，逐步加快发展速度，扩大市场占有率，力求在以经济效益为先的前提下实现经营规模的扩张。 与此同时，我们还进一步思考、探求发展购物中心，努力打造综合竞争优势。百货店的出现被称为“第一次零售革命”，它以环境舒适、经营面积充分、商品品类品种齐全、商品品质高、品牌化经营为特色且综合优势突出，极大的吸引了消费者，短时间内就快速实现市场拓展，形成主导市场发展的主流业态。其后，超级市场的出现又被称为“第二次零售革命”，它以自选购物、经营生活必需品、物美价廉为争夺顾客的利器，构成对百货店的强有力的竞争。而购物中心的出现，又是以更强的综合经营能力和商圈辐射力来争夺市场。新业态的独特竞争优势又迫使原有业态不断的改进、完善经营，形成既相互竞争又相互促进的互动博弈关系，客观上促进流通领域的发展，提升零售业经营管理的现代化水平。 从西单股份公司长远的发展需要看，不仅要完成从传统百货店向现代百货店的转型，依托现代化经营与管理手段通过连锁经营方式实现规模扩张，更需要以战略的眼光看待未来竞争走势，以务实、创新的态度引领企业的变革与发展，构筑优势地位，适应竞争性市场的客观要求。我们要在企业的营运实践中，结合实际思考、探索从传统百货店向现代百货店转变的有效途径和发展模式，不断解决改革与发展过程中的问题，引导、推动企业在充分竞争的市场上立于不败之地。
