爱华网隐隐约约地感觉到这个时代变了，互联网的影响太大了，世界平了，草根的力量大了，很多以前认为万无一失的传播方案却失灵了，以前认为很安全的做法现在不安全了。就算从来没有消费过我们产品的网民，也顺理成章地成为掌握我们生杀大权的法官和裁判。以客户为中心似乎也没有办法指导解决企业发展问题了。
危机与客户“无关”
纵观近段时间内很多企业危机的爆发，引爆点并不在客户，也跟企业是否以客户为中心没有直接的联系：
“霸王致癌门”危机来自于媒体的报道，而不是客户；
“富士康的跳楼门”起因于员工，而不是客户；
“大蒜、生姜涨价”，是因为囤货，不是因为客户；
正在发生的“圣元的早熟门，虽然源于客户质疑，曝光于媒体，却难有技术鉴定，也很难说圣元不以客户为中心……
所有的这一切，都在向我们揭示两个字，那就是“改变”。2008年，奥巴马凭“Change”当上美国总统；2010年，李宁“Make the Change”挑战耐克、阿迪。不管是在官场还是在商场，大家都在利用改变，宣传改变，坚持改变。然而，在一切都在改变的时候，我们通常会加上一句，以客户为中心的经营理念不会变，不管这句话说出来自己感觉有多虚伪，不管这个观点客户听的时候会有多少质疑。我们还是这么执着的宣传着、坚持着。
都说一个品牌就是一个人，做品牌就像做人，做人需要为了适应别人、适应社会而改变，但一味的改变就会失去自我，失去自信，这样的人生存起来也比较困难。所以，一个人在改变的同时也需要坚持，很多时候只有坚持好自己的才能获得别人的认同。既然如此，在这个改变的时代，我们是否可以挑战一下大家都不愿意改变的东西，以客户为中心是不是OUT了？
对“中心”理解有误
我认为，以客户为中心的理念是没有错的，正所谓将心比心，换位思考，替他人着想的人才能得到别人的认同。因此，是我们对“以客户为中心”的理解偏题了！因为光有理念是解决不了问题的。在操作的层面上考虑，以客户为中心并不是客户要什么，我们就给什么,而应该是基于自身产品和服务能力的客户价值最大化。所以，以客户为中心请不要走进以下三大误区：
误区一：光“说”不做
“以客户为中心”就是想客户之所想，急客户之所急，就是客户喜欢什么，我们就提供什么？我们之所以很少有人去挑战这个理念，是因为在理念层面本身就无懈可击——满足需求，不就是要先了解需求，再提供相对应的产品吗？
然而，我要说的是，我们的企业往往是在已经有了产品之后，才开始“以客户为中心”的。而操作方式经常是这样的，首先通过消费者分析，在结合产品功能点，两者结合得出所谓的诉求点。这样的说法，既容易打动客户，又在产品上有支撑，所以，原本不知道是否以客户为中心的产品通过这么一“说”，就真的以客户为中心。
这样的做法，在短期内可以获得客户的认同，推动客户的产品价值的理解，但也容易诱导企业走捷径，因为开展这种工作之前，本身就带着取巧、迎合的目的。比如说霸王的防脱，我们无法否认霸王对防脱细分市场切割占有的智慧。但经历了危机事件后，大家可能对防脱这个概念增加了几分疑虑，事实上，防脱也成为媒体刨根究底的一个攻击点。
这就是“以客户为中心”第一个误区：不是为了客户去改善产品，而是围绕客户和产品去找说法，最后美其名曰以客户为中心。 |!---page split---|
误区二：重“外”轻内
对于这个误区我深有体会，2年前我自己带一个团队到省外为一个电信企业做驻地服务工作，因为项目刚刚接手，而客户对我们的期望比较高，加上客户人手不够，导致我们团队的服务压力非常大。在公司，我是典型的“以客户为中心”的员工，所以，为了满足需求，在我的带头拼命下，每一个同事都是以1当2超负荷的工作。这样的日子持续了大概半年的样子，虽然没有很直接的肯定，但客户已经慢慢地对我们的服务态度及专业能力有一定的认可。正在我欣喜的时候，团队内几个核心人员却向我说了他们辞职的意向。而理由只有一个，就是工作量太大，人太累。经历了这次让我感触很深，且不论我让团队这么累是不是自己管理存在问题。光从结果的角度出发，我取得客户些许好感却失去了团队，这对我自己或者公司来说都是不值得的。说到底，客户对我们来说还是“外”人，公司的发展还得依靠一个成熟、稳定的自己人团队。
不仅仅这样，对于客户来说这也将成为一个悲剧。这就好比我去帮助客户做我能力之外的事情，提供还没有办法满足客户延伸需求的产品。我们的努力可能在短期内能获得客户的认同，但却让自己失去了持续提供服务、创造价值的能力，最终将不利于客户稳定。
这种问题不仅仅在服务行业存在，同样也存在于企业。好比连续几年的大学生眼中最佳雇主中国移动，基层员工的服务压力也非常的大。所以，前不久，中国移动广东公司的徐龙在宣传“动和管理”，提出了除KPI外的KHI（关键和谐指数），目的就在于缓和基层员工的压力。作为一家在中国拥有60000多名员工的企业，麦当劳在人才管理上的诤言是“只有员工感到快乐，才能向顾客传递快乐”。而“员工第一、客户第二、股东第三”的观点已经被江南春、马云等商业翘楚所认同。
重“外”轻内除了对内部团队的忽视外，也同样适合用企业与媒体、企业与合作伙伴、企业与政府等相关利益群体的关系处理。在中国并不是做好了客户什么问题都解决了，从理论上来说，产品和服务的缺陷是永远存在的。所以，企业在发展的过程追求的是各方面利益的平衡，追求的是企业价值链的健康运行。并不是让客户满意了系统就能正常运营了，更何况让客户满意已经是很难做到的事情了。
这就是“以客户为中心”第二个误区：不是基于自身团队可持续的服务能力出发，不考虑整个系统的健康运行，一味地迎合客户，满足需求。
误区三：迷“失”自我
品牌需要迎合还是需要坚持，这个问题的讨论从我大学的时候就已经开始了，至今仍没有定论。现如今，现在世界并了，互联网、移动互联网催生的碎片化的媒体、多元化的需求，不断流动、变幻的世界，我们不要指望90后像70、80一样整齐划一的都选择耐克、阿迪——90后见多了；我们不要指望90后心里所想的就是手中所买的——影响因素太多了；我们更不要指望欺骗、诱导90后——信息渠道太多了。在一个强调自主和自我意愿的社会，我们的迎合已经变得非常之难，迎合的成本也变得越来越高。在加上现在-爱华网-企业危机问题层出不穷，很多都是因为夸大宣传、重“客户诉求”而轻“产品技术”造成的，迎合的风险也越来越大。其实大家只要稍微留意一点，现在危机频现的行业都是技术含量不高的行业，比如说三鹿、霸王、美的等。而在这些行业里面，卖概念已经成为行业的风气，成为决定营销是否成功的关键。而强调技术的华为、中兴，强调产品力的格力等表现却比较稳健。这多少也能让我们看出一点坚持的价值。
在消费者需求已经变得游离和多变的时候，无法迎合就需要更多的坚持，就像万宝路坚持使用牛仔形象、可口可乐坚持其配方一样。而坚持，会让我们目标更清晰、底气更足。
所以，互联网时代，我们需要避免“以客户为中心”的第三个误区是：为客户一时之需，一时的好，频繁改变自己，从而忽视自己的产品优化，失去了自己的品牌个性。
