爱华网系列专题：《向宝洁学什么》
核心要素二
给客户一个忠诚的理由，给品牌一个溢价的空间。第三节 品牌传承要诀——不要优秀，只留及格宝洁经典案例
宝洁，从一个名不见经传的小作坊成长为全球日化帝国，拥有覆盖日化各个领域的产品体系，并非一日之功。在宝洁问世的时候，世界上根本没有人有品牌意识。市场营销的权威学者菲利普·科特勒的经典营销专著《营销管理》一百多年后才姗姗而来，而在那时候，宝洁已经形成了一套自己的品牌管理体系。美国有一句谚语：“上帝是不公平的，所以不要依靠运气。”从宝洁的品牌发展史中，也可以看出，绝大多数品牌并不是一投入市场便受到消费者的追捧的，更多情况是像一个悟道的佛陀，在修炼中渐入佳境。宝洁香皂和清洁剂产品演变史
彭剑锋.宝洁：日化帝国百年传奇［M］.北京：机械工业出版社，2010.
创始初期（1837～1878年） 只生产肥皂和蜡烛。没有品牌意识，只有普通名字，如松脂肥皂（以松脂做成）和德国斑纹肥皂（在制造过程中把油酸弄成带有红色纹路的德国硬式洗衣皂） 抓住美国内战的契机 19世纪60年代，随着石油业的兴起，公司的两大支柱产业之一的蜡烛制造面临衰落象牙香皂及品牌（1878～1946年）
1878年，象牙香皂上市，哈利带领宝洁在全美范围内推销象牙香皂 进入20世纪之际，退出黄色松脂洗衣皂Lenox 1903年，收购得到Star洗衣粉，并自行开发白色轻油皂 1918年，象牙皂片 1920年，Chipso皂片 1933年，Dreft洗衣粉 20世纪30年代，佳美香皂成为品牌管理形成的决定性品牌 1945年，Oxydol洗衣粉成为公司主要品牌 1946年推出汰渍至今汰渍：洗衣日化的革命(1946年至今)
对汰渍的研究始于1931年一项偶然的发现，整个研究过程历时15年，并不一帆风顺 汰渍一上市就取得了巨大的成功，横扫市场，稳居龙头宝座，宝洁成为核心市场中的发号施令者。然而，汰渍革命对宝洁的意义不止于此 汰渍的成功不仅打败了对手高露洁和利华兄弟，也侵蚀到宝洁的其他品牌。1949年，合成洗衣剂产量首次超过香皂产量，Oxydol改合成配方，宝洁传统洗衣用品从此一蹶不振 汰渍跻身营业额10亿美元品牌俱乐部不断改善清洁剂和香皂市场的后汰渍时代
在该领域的不断改善建立了自己在这块市场上的领导地位 1949年，Joy洗洁精 1952年，Blue Cheers洗衣液 1954年，低残留物清洁剂Dash 1954年，激爽香皂 1955年，Cascade自动洗洁精 1956年，Comet强力漂白粉 1957年，象牙洗洁精 1958年，家用洗洁精Mr.Clean 1960年，衣物柔顺剂Downy 1963年，舒肤佳香皂 1965年，Bold洗衣液 1967年，碧浪在德国推出 1968年，在墨西哥全国上市 1977年，成为墨西哥领导品牌 1984年，汰渍洗衣液 1988年，含漂白功效的汰渍 截至2005年，除了汰渍，还有碧浪、Downy/Lenor也跻身营业额10亿美元品牌俱乐部宝洁旗下的品牌，并非炼就了金刚不坏之身，能完美逃离产品更新换代的周期。从“宝洁香皂和清洁剂产品演变史”中可以看出，一些产品被自然淘汰了，一些产品升级换代了，一些产品风华正茂，另一些产品已老态龙钟。因此，宝洁的成功，是一种“企业能力”，而不是“市场运气”。王磊解读宝洁品牌的力量
最早期的宝洁，只生产蜡烛和肥皂。19世纪后期，随着石油工业的崛起，煤油灯代替了蜡烛，技术革新使得旧产业停滞，原来的市场不复存在。在这个关键的时刻，宝洁用象牙香皂代替了蜡烛产业，借助营销力量及先期的品牌建设经验，慢慢成为香皂生产领域里的龙头企业。20世纪40年代，宝洁虽然在竞争中还处于领先地位，但随着竞争对手的增多和新产品不断问世造成的市场冲击，宝洁的市场份额受到了巨大的挑战。正是这个时候，汰渍应运而生。不过，竞争对手很快也研发了相关产品，市场进一步饱和，优势差距逐渐缩小。于是，从20世纪60年代末到70年代，消费性纸制品又成为驱动宝洁业务增长的新引擎。进入21世纪之后，宝洁又在美容产品上建立新的增长点。从肥皂到保健品，从一次性纸制品到美容产品，宝洁公司在决定这样大幅度、跨领域的经营决策时，究竟是实验室数据的结果还是某位领导者的灵光闪现？宝洁为什么要进入一个新领域？为什么不会投资房地产？上帝为什么赐给宝洁如此多的幸运，以至于每次都能找到新的增长点、创立新的领先于对手的品牌？中国的企业，为什么就没有这样的机会亦或者把握不住机会？一个新产品上市，或者一项新服务推出，总会面临一种两难的困境：其一，如果投入研发的时间过多，想把自己的产品功能全部完善后再投入市场做品牌，往往在研发阶段，类似的产品或服务便率先进入市场抢占份额，为了先于竞争对手，有些企业就迫不及待地杀入市场，与对手展开性能和价格上的血拼，最后两败俱伤。其二，如果为了提前占领市场份额，形成先入为主的品牌效应，产品或服务研发尚未成熟便投入应用，往往被资本大鳄或者行业领袖盯上，轻则恶意收购，重则推出类似功能的产品或服务，然后利用资金与技术上的优势，后来者居上。正因为这两种情况普遍存在，所以在新产品、新技术、新服务的初期推广阶段，也就是新的品牌初步形成的这个阶段，最容易夭折。但是，从“宝洁香皂和清洁剂演变史”中看出，宝洁的新品牌却没有陷入这两种困境之中，这也是宝洁品牌经营实力的体现。技术和资金的优势固然是宝洁的杀手锏，但宝洁真正维护品牌活力的软实力，是其“品牌传承”的理念。假设有两个贫困的家族：|!---page split---|A家族诞生了一个天赋极高的孩子，在家庭的培养下，这个孩子考上了状元，这个家族从此飞黄腾达。在状元品牌的影响下，家族中其他的孩子也都找到自己的一片天地——有的成为商人，有的成为学者，有的成为地主。百年之后，状元死了，家族不再像从前那样显赫，但依旧保持着活力。再过了一些年，家族中的大商人也死了，于是，这个家族就又没落了一些。家族领袖极希望第二个“状元”品牌出现，但不是先天不足就是后天不顺，奇迹始终没有再次降临。可想而知，这个家族最终又变回了贫穷的状态。B家族最初的时候，没有前一个家族那么幸运，家里没有一个天赋很好的孩子，无论怎么辛苦培养，只有一个孩子考中了秀才。虽然家庭生存环境有所改善，但总体改变并不大。但是，家族领袖将培养秀才的经验总结出来，形成了“家风”，规定家族中人不得经商，不得当地主，一门心思读书做官。百年之后，在家风的熏陶下，终于有个天赋还算优秀的孩子考中了状元。家族的生存环境总算有所提高，虽然不算书香门第，但开设了私塾，专门为家族培养人才。于是，在阖家努力下，经过培养，虽然不是所有的孩子都能考中状元，但进士、贡士、举人一大堆，整个家族开始出现欣欣向荣的景象。待官场的家族人数稳定了之后，家族领袖开始逐渐重视培养商人，商人队伍稳定之后，再培养技术工程师，甚至农场主。毫无疑问，尽管起跑很慢，但最后这个家族却能一直跑到终点。A家族与B家族的品牌发展过程如图13所示。图13品牌的“家风”示意图这个故事形象地说明了品牌是如何薪火相传下去的，而事实上，很多企业正在不断重复着A家族的情形。很多轻松获取“第一桶金”的企业盲目走入多元化经营，凭借资金优势研发新产品进入未知领域，企图横向发展，并美其名曰：“不将所有鸡蛋放在一个篮子里。”更糟糕的是，企业对产品的要求过于苛责，每出一个新品必要争“状元”，为此投入大量的资源维护环境，狂热地进行广告投放，不计成本地搞研发、营销，有一天突然发现，这个产品本身不具备当“状元”的天赋，于是就断然舍弃，重新投入新一轮的“状元”争夺战。而宝洁并不是这样培养品牌的，宝洁要求自己的新品牌在同行业当个“秀才”即可，当然，如果有机会中“举人”、当“状元”，那是最好不过的，如此有效地分配自己的资源，在有天赋的品牌上多投入，在尚未成熟的品牌上合理投入，如此经营下来，宝洁的品牌体系尽管没有处于市场垄断地位的绝对“王牌”，但旗下所有品牌都有不俗的表现。如今，宝洁拥有44个大品牌，其中年销售额超过10亿美元的品牌有24个，年销售额在5亿～10亿美元的品牌有20个。在20世纪80年代的时候，如果宝洁愿意，将旗下帮宝适与Luvs两个纸尿裤品牌独立出来组成一家公司，这家公司就会轻松进入世界500强中的前250名。在宝洁的这种品牌“家风”的培育系统中，根本就不会出现一问世就被遗弃的孩子，也不会出现投入绝对资源倾力打造一个品牌的情况。因此，宝洁有效避免了新品牌的“两难困境”，它可以用整整15年的时间孕育汰渍，因为在汰渍问世前，宝洁在清洁剂产品领域内已经有好多秀才、举人为家族争荣夺利；宝洁也可以在一年内推出几个不同的品牌，因为宝洁不需要这些品牌全部金榜题名，只要及格即可，然后再慢慢将它们培养成领域内的状元。所以，宝洁公司从根本上解决了新品牌成熟、老品牌衰退的更新循环，比较老的招牌产品“象牙香皂”还在销售，宝洁就有可能推出一个崭新的品牌与消费者见面，这样可以有效组合，取长补短，共同形成品牌体系，这是其他公司很难做到的。我们应该怎么做
很多时候，我们输在意识不足上。这就像一场足球赛，个人能力固然重要——有时候一个球星就可以改变一场比赛的结果，但战术意识也非常重要。不能指望球星的个人能力在每场球赛上都能充分地发挥，在球星表现不好的时候，团队组合的战术意识就决定了整场比赛的输赢。很遗憾，我们过分注重孤胆英雄的非常规表演，没有相对稳定的品牌战术意识训练。这表现在有些企业喜欢大力扶植一个品牌的成长、成熟，争标王，将所有资源无限制地投入在某一个品牌上，下定决心在某领域要登上“状元”宝座，即使毫无希望，也要奋力一搏。这是一种急功近利的做法，资源过度集中，“优势兵力未必就能歼灭小股敌人”，有时候，游击队打一枪换个阵地、慢慢壮大的做法同样见效。而国内总是出现两个极端的做法，要么就是一个品牌经营数十年，既不见其夺冠，又不见其降级，“就这么顽强地存在着”；要么就是多元化扩张，几个品牌在不同的领域先后推出，顾首不顾尾。这两种表现都是不成熟的。从“宝洁香皂和清洁剂产品演变史”上看，宝洁的新品牌上市是一个常态，用不了多久就会有新品牌问世，同时，淘汰掉市场表现不佳的品牌，最终，日化领域里由宝洁的一大堆“秀才”控制着近乎垄断的市场份额。由此可见，一个品牌的成功并不是最终的成功，一系列品牌的组合成功，才是这个日化巨头真正成功的地方。所以，我们要学习宝洁的产品意识，要抽提出本企业的品牌“家风”，对新产品的要求不要过分苛责，也不要将绝对资源倾注到某一个产品建设上，而是让能够代表“家风”的产品分期问世，只要不亏就是赚，逐渐形成产品系列。从前面的理论我们可以得知，“品牌差异总趋向于消除”，维护名牌的成本会越来越高，当老品牌逐渐衰退、让出市场份额的时候，也就是已经占有一定空间的新品牌崛起的时候。如果这个时候，你所经营的品牌并没有扩张的潜力，或者在某个领域内仅有一个品牌孤军奋战，争取市场份额的可能性就非常小。当然，也可以在某一个品牌旗下同时拥有不同的产品，比如说康师傅品牌，有饮料、方便面、饼干等不同的产品，但它的品牌“家风”是做速食品，让康师傅去做电脑，是不符合其品牌形象的，哪怕电脑再赚钱，它也不应涉及。所以说，我们的企业要有计划地控制品牌，要敢于建立自己的品牌体系，并规定好品牌定位方向。单一品牌专业化的方向不是行不通，而是需要较-爱华网-高技术壁垒的支持，这并不适合大多数“平凡”的公司。这如同一场拳击比赛或者马拉松长跑，没有一直出重拳的拳击手，也没有一直冲刺的长跑者，轻重缓急必须相结合，形成组合战略，才能取得最终的胜利。核心要素三
品牌传承的长效机制是建立品牌系列，新品牌的活力越充沛，老品牌的存在就越稳健。第四节 烧钱并不是好办法|!---page split---|宝洁经典案例
宝洁是全球最大的广告商之一。宝洁是全球48个国家和地区排名前十的大广告商，在28个国家和地区是最大的广告商。2002年，宝洁的年销售额是402.38亿美元，其中有44.79亿美元是广告支出。图14潘婷洗发水在美国打的广告曾任宝洁CEO的约翰·白波认为，随着消费者接触的媒体越来越分化，以及营销费用越来越昂贵，现在创立一个品牌的难度要比过去大得多。比如说，在某品牌产品刚刚问世的时候，只要在“我爱露西”这个节目里插播一个广告，全美国1/4的家庭都可以看到它。而现在，即使最受欢迎的电视节目也做不到这一点，而且广告宣传的费用也越来越多，宝洁并不能再拘泥于过去的经验，必须站在全球整体战略的高度，统一调配资源，以达到更好地利用资源的目的（见图14）。以前，宝洁在有新的产品推出时，广告宣传也会变得丰富，广告投入费用通常也很大。显然，新产品进入市场初期，由于认知度几乎为零，投入广告宣传无疑是最好且最快捷的选择。大量的广告投入，广泛的广告覆盖度，可以让消费者更快地接受新品牌。而现在，宝洁通常采取强大的广告攻势与其他促销方式相结合的办法，综合运用，统一调配资源配给比例，塑造消费者购买习惯，提高品牌忠诚度。宝洁不再单一地依赖铺天盖地的广告轰炸强行定位消费者心理。促销是宝洁目前经常采用的品牌推广方式，如打折、赠品或配送服务。同时，时尚类杂志、超市卖场宣传海报，或者是普通消费者直邮赠品、小包装试用品，逐渐成为宝洁重要的品牌推广辅助手段。采用这些综合宣传推广的办法，更有利于消费者接受新品牌，抢在销售旺季之前，做好相关宣传工作。最重要的，这种综合宣传法为宣传投入资金减小了压力，节约了相当可观的广告费用。但是，这些辅助宣传并不与宝洁在广告投入中的强悍作风相悖。在中国，中央电视台的广告无疑是覆盖最广、效果最好的媒体宣传平台，央视“标王”更是诸多商家追逐竞拍的第一选择。2004年11月18日，宝洁公司代表在中央电视台黄金段位广告招标现场频频举牌，最终以3.85亿元的中标总额夺取“标王”，成为央视的首个“洋标王”。在此之前，没有人怀疑宝洁公司的宣传推广实力，更不会有人质疑宝洁的广告资金供应是否充沛，但宝洁却一直没有加入到如火如荼的“标王”争夺战中。宝洁奉行的观念是不盲目投入，尽管广告做得铺天盖地，但每一则广告投放之前，公司都要对其进行详细的审核与调研，力争让广告的效果与投资相协调。宝洁中国新闻发言人曾经向《每日经济新闻》记者表示，宝洁2009年同样去了招标会，投标的总额“跟往年基本持平”。但他同时申明：“标王不是宝洁的目标，宝洁从来都不刻意当标王，只是在符合公司战略需要的时候，才会增加这种支出。”这就是全球最大的广告商“一手花钱，一手省钱”的生意经。王磊解读宝洁品牌的力量
直到现在，大部分中国企业家还有一个经营误区，这就是把做品牌与打广告直接联系起来。他们认为，想要品牌就打广告，广告投入越多，品牌就越响亮，产品销量也就越大。因此，自从1995年中央电视台开始进行黄金段位广告招标以来，就成为各个品牌趋之若鹜的主战场，外界的争论也没有停止过。广告“标王”的影响力是毋庸置疑的，但这种影响力真的能让某一品牌一步登天吗？很显然，经营不只是争夺“标王”这么简单，所以我们看到当过“标王”的品牌，既有“脑白金”全国火爆热销的场面，也有孔府宴酒、秦池酒、爱多VCD先后衰落的残酷现实。美国的媒体分析家预测，广告——尤其是电视广告，将会变得越来越无效。今日的世界，是个信息爆炸的世界，面对如此之多的信息与媒体，任何媒介物都难以吸引绝对数量的追随者。曾经拥有90%以上美国观众的网络电视，现在的观众数量还不到这个数字的一半。在1965年，3个电视台就能覆盖美国80%的观众，而今天达到一样的覆盖率至少需要97个电视台。各种各样的信息传播渠道都在健康地成长，新的媒介如互联网更是脱颖而出，其发展前途无法估量。aihuau.com正因如此，宝洁开始逐渐地转变品牌的宣传方式，不再单一地依赖电视广告传播。如果以广告效应最好的央视“标王”作为参照，大体分为三个阶段：第一个阶段是1995年至1998年，这四年产生的“标王”是孔府宴酒、秦池酒和爱多VCD。第二个阶段是1999年至2002年，中标额比较大的主要是VCD和医药企业，其中“步步高”是这个阶段的王者代表。第三个阶段是2003年至2005年，中标额最大的主要是娃哈哈、蒙牛和宝洁。1988年8月，宝洁进入中国。北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组.与中国一起成长：宝洁公司在华20年［M］.北京：北京大学出版社，2009.在宝洁拓展中国市场的初期，从1990年至今，先后在中国广州、北京、成都、天津、上海等地设立了分公司，在“标王”催生销量的年代，也是宝洁公司在华业务腾飞的年代，这家国际资深品牌公司并没有参加争夺广告“标王”的商业活动。其实，上述三个阶段，基本描述了中国经济和产业发展的变化，也可以看出，中国的产业结构越来越科学，越来越健康。第一阶段的“标王”，强调依靠单一手段进行品牌创新的模式，即一个产品依靠疯狂的广告宣传来打开市场。成为“标王”的企业往往只是简单地希望通过“标王”一举成名，而企业的实力与营销基础往往并不牢固，结果企业的配套措施反而跟不上广告效果，从而引发了一些问题。第二阶段的“标王”则开始进入整合营销，先打好基础，再来做“标王”，万事俱备再来借“标王”的东风。第三阶段的“标王”则不仅仅关注单一营销手段的创新，也不是整体营销手段的同步创新，更重要的是关注消费者，关注市场需求，如何与消费者进行沟通，根据消费者的消费行为特征、接受信息的方式方法，选择有效的媒介平台。宝洁在第三阶段才成为央视“标王”，不是不舍得投入广告的资金，也不是没有当“标王”的冲动与环境，而是在等待市场的成熟。宝洁在充分探索一种消费者对品牌信息的接受模式，以及起支撑、补充作用的企业媒介投放的策略模式，这两个模式的成熟，为宝洁在实践当中的媒介决策提供了理论基础。宝洁如同一只冷静的狼，看到食物之后并不急于扑上去撕咬，而是先观察周围是否有陷阱，思考退路、对手、环境，最终确定出击的最佳时机。
宝洁绝不反感广告投入，它也是全球最大的广告投放商之一，但它绝不是广告“发烧友”。总体来讲，宝洁激活消费者长时间记忆品牌信息的因素主要有以下三个：|!---page split---|第一个因素是品牌信息出现的频率。一个给消费者形成印象的品牌刺激点被激活的频率越频繁，给消费者的品牌印象就越深刻。简单地说，就是在耳边不断地提醒消费者：“你要买宝洁的产品，宝洁的产品是最好的。”这个因素也是“标王”被追捧的本质原因，因为“标王”的广告是覆盖率最广的广告传播，也是最容易“刺激”消费者形成印象的手段。围绕着“标王”投入以及“标王”争夺等外围话题，又能形成新的传播效应。第二个因素是品牌信息的时效性。品牌信息给消费者形成的印象，遵循着“后进先出”的原则，即最新接受的品牌信息，往往直接主导消费者的品牌印象。比如说，近期看过的广告所形成的品牌印象——如果有效形成了品牌印象的话，往往会代替以前旧有的品牌印象。这个因素也是广告商追求广告创意的原始动力。只有广告创意新颖、精彩不凡，才能更有效地让接受者形成印象，从而达到品牌传播的目的。如果同领域的竞争对手拍摄了类似的广告，那是很可怕的，有可能你的宣传印象被直接嫁接到竞争对手的产品上了。第三个因素是品牌信息的关联性。品牌信息的关联性是指消费者与某一消费行为的关联程度。比如旅游产品的广告，大多与旅游目的地受人们喜爱的程度、食宿费用、旅游资源开发程度、导游素质等相关联，广告中加深对某一关联的描述，就可以使消费者形成对整体服务的印象。以上三个因素是国际有经验的成功企业衡量品牌广告是否值得投入的关键，他们并不是依据短时期内造成的新闻效应而进行广告投入。所以，广告最终能否给企业经营带来真金白银，不是看广告投入的范围大小，也不是看广告投入的资金多寡，而是看广告最终形成的品牌印象。这个印象勾勒清晰了，就可以起到四两拨千斤的作用，用小投入换来大回报。
我们应该怎么做
我们的企业必须从“只有花钱，才能打造品牌”的局限中走出来。这就像打扮一个漂亮的小姑娘，我们可以请顶尖设计师为她量身设计包装方案，买最昂贵的首饰、最时尚的服装，用一流的化妆师来打造她。而使用这些时尚亮点包装一个老太婆，也同样会令她光彩夺目、神采飞扬，这就可以形成品牌的感染力。反之，如果一个人，身着“阿玛尼”西装，但脚上却穿着一双旅游鞋，不穿衬衣，名牌西装里面穿T恤衫，并且打一条领带，这个人给人的整体品牌印象是什么？非常滑稽可笑。可是，我们的某些企业，正在日复一日地重复着这样的打扮。我们投入大量的资金打广告，让品牌的溢价迅速上升，就如同倾家荡产购买了名牌西装。与此同时，产品的包装却粗制滥造，产品功能虚夸不实，促销手法幼稚可笑——我甚至发现有一家经营保健品的公司促销配送消毒液！这些行为组合在一起，能给消费者留下怎样的品牌印象？如果搭配得当，一个小小的饰品，就能让整个人熠熠生辉，不必非要佩戴钻石、黄金。因此，我们投入广告也无需争抢标王，大把花钱。我们首先要根据品牌主要消费人群建立一个媒介属性描述表（见表11）：表11媒介属性描述表
人群内容40岁男性40岁女性30岁男性30岁女性目标人群百分比知觉的形式知觉阙限核心媒介形式行为延迟有效到达千人成本现有本品牌状况现选用的同类品牌 知觉的形式分为：感性、理性、感性与理性结合。 知觉阙限分为：高、中、低三个层次。知觉阙限反映目标消费者对信息的屏蔽程度，它直接影响媒介传播的频次。 核心媒介形式有电视、报纸、网络、广播、流动广告等。 行为延迟一般可分为10档。假设调研数据反映的最短延迟时间为1周，最长延迟时间为8个月，在1周到8个月之间的所有时间段内，按一定的间距进行行为延迟档次划分，共10个档。 千人成本（CPM）是用来对比拥有不同发行量的不同载体的媒体成本的方法。其计算公式为：CPM=广告成本×1000/发行量然后再根据媒介属性表规划阶段性媒介投放计划（见表12）：表12阶段性媒介投放计划投放阶段目标受众人群知觉模式主要媒介频次费用预期结果投入产出比投入媒介费用最少的人群（×月~×月）达到媒介效果最大化的人群（×月~×月）媒介投入产出比最合理的人群（×月~×月）花钱未必就能把品牌做好，做好品牌也未必就要花很多钱。我们可以借助广告的影响宣传我们的品牌，但品牌形象的树立，绝不简单等同于铺天盖地的广告。更多时候，应该把投入广告的资源用于研发产品功能完善的环节，苦练内功，积累有足够竞争力的品牌气质与内涵，厚积薄发，等待在关键时刻一鸣惊人的机会。当然，不可否认的是，广告是宣传推广品牌形象最有力的武器，关于如何做好一项效果良好的广告，我们将在本书以后的章节中进行详细介绍。这里我们主要想说明的是，不要把所有的希望都寄托在“烧钱”式的广告投放中，这是很危险的做法，也是不成熟的表现。核心要素四每个产品都可以拥有一个精致的品牌形象，广告投入不是品牌成败的核心，小投入也可以做出大品牌。
