爱华网最近手机业杀出一些连锁黑马，前有迪信通，现有中域电讯， 2002年迪信通加盟店基本上荡然无存，2003年开始转而为直营形式扩张，即使如此各地经营情况也是喜忧参半，诺大个卖场开始对外出租，以降低成本和共担市场风险。事实证明，对于中国现有国情开展特许性连锁有点为时尚早，尤其在三四级市场，特许性连锁还只是雾里看花；结合本人两年前操作中鑫专卖，借此机会为业内人士提个醒：
特许连锁说不得 利益主体多元化：各加盟店所有者注重的是眼前利益与总部着眼于长远利益相矛盾，从而一些战略性政策无法很好的执行。正如每月的店长例会出于差旅费用而不愿参加；统一促销由于种种原因而无法真正执行；当时为了实现品牌知名度提升和店面人气创造，中鑫每周拿出数万元在中原区域的强势媒体<<大河报>>做广告进行高空拉动，但对于促销性活动执行总是大大打折扣，要不是礼品被营业员私自吞没了，要不就是店老板不愿意执行特价；在店主会上就有人这样提出来了，总部把诺基亚3310定为特价998元，我们只赚三块钱还得开发票，何苦呢；还有得提出我们的货是上周的，其成本是1010，又不再享有价保，你们打998元我们还怎么卖；还有得人提出我们那大家都卖1050元，我们让利20元就都抢着买，若顾客拿着广告前来，就按特价执行，否则就另当别论了；此时“二八原则(每20%的销量实现了80%的利润)”，人气产品、利润产品、形象产品的产品组合策略，以及统一的促销管理要求，一切见鬼去了。店面分散：沟通、管理难度大、费用高，要想实现全省各店过程性管理，即需一个地区至少一个市场管理人员，然其往返地市加盟店与总部的差旅费用惊人；近得地市每月车船费、住宿费及出差补贴共计200多元，远的大地市则高达600元。当地社会影响力弱，特别对于面向大众化的连锁店若达不到一定的数量规模，则在当地市场上形不成冲击力，很难抢占市场份额；这也正是大多连锁企业急于数量扩张的一个重要原因。物流配送难，中鑫专卖连锁体系是面向全省各地的，那么对于洛阳地区部分县与省会之间唯一趟客车是三天一班，那么对于价格变化明显的手机行业自然是一种挑战，根本无法与全省实现同步。再就是物流配送成本高，主要表现在委托运输公司单台收费较高，并且许多地市并未开通；只好采用委托客车带货，但人家对于丢货不承担赔偿责任，偏偏丢货现象又比较多；我们曾经有一次丢失7万多元的货，连带责任人为此发了18个月的一半工资。
实力差异大：有的店面面积达200平方米，有的才20多平方米；那么大的店面就比较适宜采用人气产品、利润产品、形象产品的产品组合策略进行店面经营，而对于小店就勉为其难了。有的加盟店老板是某些品牌分销商，不愿舍弃原有的代理机型，力主推其自己机型。有的则是开店几个月，根本不懂行业游戏规则，对于超过价格保护期间的产品要求进行价保，甚至有的要求对于滞销机型进行退货。
人员素质差别大：对于各地大多店来说，其营业员都是与店主有一定的亲戚关系，一方面难于管理，另一方面其基本素质差，难于提高销售技巧和服务水平。在下去检查时，发现有的女同志带着小孩上班，一问是老板妹；在对专卖店店长进行采用微机上报进销存报表培训时，有相当一部分人原本就没碰过微机。
地理差异大：最突出表现普通话难于贯彻，如信阳地区讲普通话反而用户听不懂；再就是统一服装，但由于气候原因(小店营业条件达不到，没有空调)无法统一着装；各地强势媒体大不一样，如河南省的《大河报》，在省内属第一大报，然具体到某一地市则不如当地机关报或电视节目；各地畅销机型差别较大，价格差别大，那么统一配货和统一价格就如一纸空文或十分难贯彻；最典型的就是三门峡灵宝，因为当地由金矿和煤矿支撑，对于哪些曾经定位中高档产品的折叠机比较认可，如V998+等，对于诺基亚机型根本卖不动。
特许连锁急不得
首先自有直营店必须在发展之初占主导地位，这是由统一管理决定的。连锁发展之初都面临一个凝聚力的问题，能不能保证百店如一，这需要用向心力来说话，也就是各店要向总部靠拢性。可以总结出来这样一个连锁发展规律：第一阶段自建直营店，正如国有主体地在80年代前是通过企业100%的国有来体现的；第二阶段合资共建，正如国有主体地位是通过占企业60%的国有来体现的；第三阶段控制下的他营，正如国有主导地位是通过国有经济左右经济体系的发展方向来体现的，而不再是绝对的百分比。投资主体的多元化必然要求经营者的思想与总部保持一致，那么就要对要对加盟者进行洗脑，跟上总部经营思路。正如麦当劳要对申请加盟者进行调查和考试，并进行长达一年多的培训和实践磨合，才同意加盟者正式加入，而且在接下来营业中还有不断的培训学习；即使如此，前年美国西部各州对于麦当劳薯条的价格变动还是颇有微词，甚至抗议。
营造总部核心竞争力，才能产生向心力，如品牌拉力，营销拉力，管理规范力，产品资源拉力，价格政策推力，广告拉力；常言没有永远的朋友，也没有永过的敌人，只有永远的利益，特许连锁本身就是一种利益共同体，这就决定了当总部能够为各分店带来利益时，我拥护，抢着加入，当一有风吹草动，就人心浮动。当中鑫总部不收任何费用的情况下在强势媒体上每周一次半版的广告投放时，大家有的只是建议；一旦停了，意见就纷涌而来。
打造三个平台：信息平台、管理平台、物流平台，确保物流、信息流、资金流能够快速、安全、准确的流通。如发一份业务通知，通过传真方式，对于40家分店需要一个半工作日来传输，约120元的电话费；若采用网络传输，则只需要1个小时，费用4元。如召开店长例会，对于南阳地区的店长就不愿来，因为其两天的差旅费用约需400元左右。为实现日清日结，中鑫组织技术人员进行信息化建设，建立了适合本企业特点的进销存销售系统，还建立了内部网站，实现报价、通知、培训等功能，但有一部分店主却不愿意花两千元配备一台电脑。
特许连锁摸不得
五个统一源于四个拉动：只有总部具有品牌优势，才可能促使各加入店愿意自己装修店面，并按照统一的形象要求；只有总部具有一定的产品资源优势，各加入店才可能心甘情愿的接受总部统一的配货；只有总部提供强大的营销支持，特别是广告的支持，才能保证促销的统一性；只有严格的价格奖罚，才能保证各店不窜货，不批发，积极的上报报表，严格执行价格政策。中鑫专卖在加入之初，也要经过市场调查和店主经营思路探讨，并签定了基于“统一货源、统一价格、统一形象、统一管理、统一促销”的五个统一的加盟协议，但实际中各专卖店能够完全遵守的廖廖无几；如对于统一货源，总部出于专卖店的自身利益考虑，对此仅仅口头引导，并没有严格按照违约条款对保证金罚没。
三个平台需要雄厚的企业实力支持：实现信息平台需要先进的技术的支持，一方面连锁体系内部进行资源整合，需要ERP技术实力，实现总部与各店，各店之间实现互动，如日报表的传递、销售政策的下发、产品知识培训等；另一方面连锁体系与外部各环节实现互动，如总部与厂家，用户与各店之间的网上订购，产品咨询；中鑫专卖连锁体系为此要构建了一个短息平台及手机网，实现网民访问www.8860.net，即可获得详尽的手机介绍，图文并茂，最新报价，选择购买地订购，那么订购信息通过短息方式1分钟之内传递到当地专卖店，然后按排送货上门。
建立物流平台，更需要雄厚的资金和管理经验来支撑，或者需要社会化分工的物流配送系统成熟和规范，这需要时间。只有通过实施三维一体的”1+2”计划，在各地市建立集销售、分销、售后三个中心于一体的标准核心店，来实现双赢。
建立管理中心最重要的人才瓶颈，如何选聘出一批既懂市场营销，又懂管理运筹的团队，显得尤其重要，这需要企业能够创造一个良好的工作环境，才能吸引到人才和留住人才。
缺乏符合特许连锁模式的企业核心竞争力：特许方大多是因为自己某店经营比较成功，加上“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的想法，就要跟风“特许连锁”这个“过山车”，惊险刺激的游戏不是每一个企业都有资格玩的。对于大多数经营比较成功某店仅仅是一时迎合了市场需求或某种经营上短暂领先优势。如对于沃尔玛，按照大多数人的想法会认为其最大的竞争力是其价格低和企业实力强；其实这只是表面现象，大家看到的结果而已，真正的在于其从里到外，从上到下的“抠门”思想，这是任何一个竞争对手所不可抄袭的；具体物质化就是投入数亿美元建立世界罕有的企业卫星通信系统和全球定位的物流配送系统，这就是竞争壁垒，不是每一个企业都有能力做到和做好的。
在中鑫专卖策划案封面曾这样写着：不在竞争中脱颖而出，就在竞争中死亡。中鑫在竞争中胜出了，但也明白了一个道理：市场竞争需要领先一步，但中国现有国情仅适宜领先半步，而不是一步。
根据笔者研究来看，连锁经营的成功最根本在于后勤服务系统，而不是店面经营，这也正是大多仅仅经营某个店面成功的企业所缺乏的；所以其扩张仅是数量的扩张，仅仅是把“橘树”从淮南移到淮北，再加上时过境迁，更何况给一个只想早日吃果子的“拔苗助长”者照看着呢，失败是必然的，只是时间的问题。
深受这些问题的困扰根源在于迅速做大的想法做崇，为了尽早分摊固定投入和抢占市场先机，于是盲目加大扩张，自然管理根本不上；只有抱着宁缺勿滥地谨慎发展之路，连锁的成功率才能提高，但特许方的实力又支持不了长期的市场投入和品牌维护，还有耐不住寂寞的心态。
附：中鑫专卖策划案前言
致各手机零售店经营者的一封信
尊敬的店主：
中鑫公司自1997年成立以来，在广大同行的大力支持下，取得了迅速发展，现己形成了以手机为主覆盖全省的销售网络和售后服务体系，在河南省的手机市场上占据重要的地位；并取得了诺基亚、摩托罗拉、西门子、海尔等国际、国内各大手机厂家的青睐和信任，建立了两个诺基亚专卖店，安阳、开封、周口三地市通过本公司建立了专卖店，并成立了诺基亚一级客户服务中心；现公司己构建了诺基亚全系列、海尔全系列、摩托罗拉全系列拳头产品，更重要的是树立了“中鑫手机、价格公正、品质保证”的品牌形象，得到广大消费者的认可。
手机市场的竞争日益白热化，对于广大经销商来说最直接的是利润空间的缩小和价格风险的增大，导致经营效益的急速下滑。另一方面，北京的中复凭经营思路的创新，上海的蜂星靠连锁经营都取得了经营成功。手机价格的下滑己支持不起中间商的利润空间，这必然要求，销售渠道扁平化来降低成本和销售通路网络化来保证规模优势。不在竞争中脱颖而出，就在竞争中死亡，我们别无选择，只有经营创新。
在家电降价浪潮中，众多家电巨头倒下去了，而国美一个零售商却黑马杀出，国美的成功表面上看是价格优势，然其真正的本质是什么呢？是网络规模优势。应该说价格优势不是优势，而是一种误区。
价格是一把双刃剑，是精明经营者的杀出的利剑，更多的是盲从者的自杀之刃。我们倡导的是经营策略，是一种价格技巧。
连锁经营是一种形象提升。统一的品牌形象，统一的货源，统一的管理，统一的促销，统一的价格，数百家店向消费者传递的是同一个信息，有实力、有信誉的企业形象。诚如黄色M的麦当劳，格力空调专卖店，都取得了巨大成功。以规模立于不败之地，以形象来提升自己。
我们遵循市场规律，走专业化销售道路。外来手机品牌的拥入和国产品牌的加入，都加剧了手机市场的多元化，对于一个零售店而言，要做到产品全系列，既要承担巨大的库存风险又要占压太多的资金，销量却难保证。我们倡导一种合理的库存，独特的产品组合，以经营策略和专业销售来取胜。
今天赚，明天还要赚。对于大多零售店来讲，整日为当天的手机价格疲于奔波，根本无暇于顾经营管理，摆脱这种困境迫在眉睫。我们要解决价格后顾之忧，要靠专业销售队伍来提高单机利润，凭信誉经营创造持续经营。我们不仅注重今天卖了多少，更在意明天有没有更多的顾客来。
投资是有风险的，经营是有策略的，最小的投入，最大的产出，是我们孜孜不倦的追求。我们愿与你共担风险，共同创新，共享收益。
中鑫专卖欢迎你的加入!
中鑫专卖总部
参考数据：
在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且在不断的扩张。沃尔玛旗下在美国已拥有连锁店约3500家，在其他国家约1100家，全球雇员1200多万，如此庞大的队伍，确实称得上企业帝国。
1小时
沃尔玛在全球的4000多家门店通过它的网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有1500平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和24小时连续通信。
先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工。
20世纪80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
7亿美元
到20世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2%-3%的折扣百货零售公司。
1983年，沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。
到20世纪80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50%-65%的商品集中配送。
沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均5天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。
1998年，沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的0.5%，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到6.5亿美元。沃尔玛公司的90%以上的软件均由自己的1000名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。
50%折扣
1962年初创立时沃尔玛就宣称：“每天对所有商品提供最低价”，其中全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。后来的沃尔玛确实做到了价格低廉。
之所以能有如此低的售价，沃尔玛一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用。这两条原则沃尔玛一直都在坚持使用。
初建时的沃尔玛，虽然店面装修简单，但平均比竞争对手低20%的商品价格还是吸引来了众多的顾客。20世纪70年代建成的配送中心，更是为沃尔玛节省了大量成本开支。
到80年代初，沃尔玛的经营成本约占销售收入的20%，1990年降至15%。随着费用率下降，公司主动调低商品加价率。
80年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。
作为一家大公司，很容易在不知不觉中就变得机构臃肿庞大。但沃尔玛的管理机构一直相当精干。在20世纪60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理。山姆在只有5家分店时就立下了规矩，公司办公费用只占营业额的2%，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入，而一般公司的此项费用率大约占到了营业额的5%。2001年第三季度，凯玛特的管理总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。
70万红利
在沃尔玛工作了20年的一位货车司机说，他1972年进入公司时，山姆在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。而这位司机在20年后拿到的红利是70.7万美元。
沃尔玛的员工们忠实于公司，也是建立在公司的与员工分享利润计划的基础上，这也是公司将员工视为合伙人的重要措施之一。
另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员，当时在公司领的是最低工资，退休时也得到了20万美元利润分享金。可以说，沃尔玛的利润分享计划确实起到了鼓励员工积极工作的作用。维护公司利益的同时也就是维护自身的利益。1980年，公司还找到了一个解决失窃问题的最好办法，就是把减少失窃后所增加的利润与员工分享，效果相当好，员工因此而得到的红利最高可达200美元。这种做法在职工内部建立起互相监督的机制。
