爱华网编者的话：在经历了初期的探索之后，中国的大型购物中心开始从开发时代向运营时代转变，从地产开发模式向商业不动产价值提升模式转变。 但是在这一转变的过程中，也出现了一些大中城市盲目热衷于兴建超大型购物中心，缺乏统一规划，布局不合理，从而导致无序发展，经营陷入误区的种种问题。国外是如何兴建、经营购物中心，以真正满足消费者需求的？ 我们特约请本报驻外记者发回这组相关报道，文章多侧面介绍了国外规划购物中心的一些具体政策和措施，以及大型购物中心的成功经营之道，希望能对读者有所启发和借鉴。 英国：选准位置 找准客户 ● 购物中心的建设和发展，在英国后工业时代经济从传统制造业向现代服务业转变、社会从工业化向信息化转变中发挥了独特作用。 ● 大型商场的选址和设计、商品和服务都要有相当的前瞻性，适应至少未来10多年的经济状况和消费趋势。 ● 大型知名百货商店进驻购物中心至关重要。营销重点是找准核心顾客。 英国大型购物中心，刺激有效需求，促进就业增长，成为推动整体经济增长的巨大动力。它们是如何取得成功的？记者为此走访了英国购物中心协会主席奥格和勃兰特—克劳斯购物商场总裁奈森。 英国目前有1400多家大型购物中心和商场，有的在一个屋檐下，有的则是开放式的商场，称之为“工厂直销店”，不仅吸引着国内顾客，也是国际游人参观购物的必到景点。奥格介绍，购物中心的建设和发展，在英国后工业时代经济从传统制造业向现代服务业转变、社会从工业化向信息化转变中发挥了独特的作用。 奥格认为，要建成和办好一个大型购物商场，固然有许多要素，但其中最重要的是商场的选址。“第一是位置，第二是位置，第三还是位置。”在这一点上，购物商场与房地产业的行话别无二致。 首先，选一个好的位置并不容易，奥格强调说，这需要作细致的市场调查、人口调查，包括年龄结构、收入水平、消费习惯等。通过调查，了解和选准未来的顾客群体。在英国，要建成一个大型商场，从出主意、订计划、报审批、征土地、搞听证、筹投资、招客户，到施工建设、开门营业，平均需要10年时间，有的长达16年。其中需获得国家和地方两级政府批准，一般需要4年多时间，尤其是在地方政府批准后方能开始征用土地，其过程十分漫长。因此，大型商场的选址和设计、商品和服务都要有相当的前瞻性，适应至少是未来10多年以后的经济状况和消费趋势。 位于本报驻伦敦记者站附近的勃兰特—克劳斯购物商场于1976年建成营业，总共花了16年时间。它的选址很成功。勃兰特—克劳斯地处伦敦西北交通要冲，每年有6000万辆汽车经过此地。商场周围5公里(开车约15分钟距离)内有12.9万户家庭。商场建在交通枢纽，顾客就多，还有收入颇丰的固定消费群体，加上地铁和十几路公交车的终点站，顾客源源不断。勃兰特—克劳斯购物商场总裁奈森指出，方便开车购物对于选址来说是一个非常重要的因素，顾客手提采购的货品乘公交车或步行毕竟不方便，而开车购物则比较方便，因此，该商场的顾客人均采购量超过设在伦敦市中心和铁路站的商场。 第二，名牌专卖店关系到商场的档次。 商场要有一个合理的租户组合，要有符合商场顾客需要的不同档次的商店、餐馆、咖啡厅、娱乐厅、影剧院，甚至保龄球场馆等。奈森说，在商场招商过程中，有大型知名百货商店进驻至关重要。如勃兰特—克劳斯商场就有约翰—路易斯、芬威克等名牌大型百货店，它们的进驻会带动许多中小商家入驻。入驻商店的品牌不一定是独有的，但必须能够满足不同消费群体的需求。 第三，注重经营财务细节。商场选址和租户组合搞定之后，需要制定营销战略。而营销战略的确定也要作市场调查。英语有句俗话：“魔鬼就在细节中”。财务细节不解决，商场经营就搞不好。奈森说，营销战略的重点是找准核心顾客群体，这犹如射箭要击中靶心。购物商场不能靠消费水平低的顾客而生存。 勃兰特—克劳斯瞄准的靶心首先是“时髦的单身消费者”，这是一组金钱富有、时间贫困、人数不少的顾客群，他们追求时尚名牌，到商场只要有中意的品牌，便痛快成交，出手大方。 第二类重要的客户是高收入家庭。这些顾客受过良好的教育，买了房子，付清了贷款，孩子也已长大，经济富裕，夫妇俩至少一人有可以自由支配的时间。这类顾客占英国总人数的20%，他们中40%的人每周来一次商场，8%的人每天都逛商场。 奈森说，商场要找既有钱，又有时间的顾客。为此，需要把推销预算中15%的钱花在市场调查上，这对于市场战略来说是根本性的。至于广告推销，这位大商场总裁说，他们不做电视广告，因为很贵，覆盖面是整个伦敦，“我们选择便宜的电台和报纸广告，还有广告牌，地铁和公共汽车广告，更有针对性地面向本地区的消费者。” 第四，经营好一家大型商场还需要营造一个良好的购物环境。奈森说，良好的购物环境包括：视觉好、自然光线、安全舒适、清洁卫生，并有保安、闭路监视器，购物无后顾之忧。比如，厕所必须保持清洁，对占大多数的妇女消费者最为重要。另外，停车场建设对商场也很重要，勃兰特—克劳斯四周全是停车场，还设有多层停车楼，共有8000多个停车位。奈森介绍，停车场是顾客来商场购物首先到达和最后离开的地方，必须达到顾客满意的程度，车位要多且宽敞，离商场要近，要有残疾人专用停车位，照明要亮，进出标记要清楚。 勃兰特—克劳斯商场有115家商店，购物面积达5万平方米，共有雇员4500人，既为常租的商家房客服务，又为前来购物的顾客服务，两方面的服务缺一不可，相互促进。该商场是所在的巴奈特区创造就业岗位的第二大户，仅次于公共部门的区政府及其医疗和教育部门。奈森总裁不愿透露商场的获利数据，而只告诉记者，他的商场每平方米的销售额，不仅在英国，而且在欧洲都是最高的。 设在商场中央的咨询台服务功能齐全，如询问购物商店和出口、失物招领、替慈善机构义卖小玩具和纪念品、提供急救医疗服务、代办购物礼券(用现金或支票办成商场礼券馈赠亲朋好友)、商场求职介绍和登记(可以随意查阅一本记录商场各类职位空缺的活页册)等。 现在英国政府计划部门已经作出决定，要求新建的商场不仅不能占用园林、绿地和草地，而且首先要选择在市里和社区内，以促进城市的就业和经济繁荣。 新加坡：规划科学节约第一 ● 最高效率应该是节省人力、节省资源、节省土地。 ● 现代商业区则为块状。各级商业区的发展应该层次清楚，定位明确，规模不能无限度扩张，要以服务人口的数量、购买力等为基本依据，考虑商业中心发展的定位和规模，首先考虑人的因素。 造型酷似人手五指的新达城是新加坡最大的综合性商业建筑群，建筑面积65万平方米，由5座办公大厦、购物中心、国际会议展览中心及财富喷泉组成。有统计显示，新达城共有700多家公司落户，每天有1.5万多人在此办公，5万多车辆出入，1万多辆车停泊，每月外来访客超过200万人次，堪称“城中之城”。尽管这里车水马龙，但车辆、人群井然有序，堵车、拥挤很少见，使人在惊叹设计建造者的匠心独具的同时，折服于新加坡城市规划的有序与管理的高效。 记者前不久采访了被誉为新加坡“规划之父”的刘太格。刘太格供职于新加坡建屋发展局二十多年，曾先后担任过新加坡城市重建局、新加坡规划局的首席行政长官和总规划师。 刘太格说，城市是一部生活机器，其最高效率应该是节省人力、节省资源、节省土地。商业区域、商业网点的发展是城市规划的有机组成部分。传统的商业区是带状的，而现代的商业区则应该是块状的。传统的带状商业地带，距离拉得较长，商店效益不佳，车辆经过时降低速度或沿路停泊，减低了可用的车行道容积，容易造成交通阻塞，地面使用效率很低。同时，商店人声嘈杂，干扰和影响了居住者的安宁。而块状地带相对封闭，可以有效避免带状地带的弊病。 以新加坡为例，城市规划分为中心区、城区，及邻近区域、卫星镇、邻里街坊等几级，商业网点也相应设立在中央商务区、城区中心、镇中心、邻里中心等。商业中心的最高层次是中央商务区，辐射全岛，接下来的层次被划为5个分区：东部、东北部、北部、西部和中心区，理论上每个区都有各自的商业中心。 根据刘太格的研究，中央商务区服务的人口数量为600万人，土地面积300公顷，服务半径为20公里；城区中心或邻近区域中心服务人口为100万人，土地面积42—16公顷，服务半径为5—8公里，交通工具为公共汽车、地铁、轻轨等；镇中心服务人口为20万—40万人口，土地面积4.8公顷，服务半径2—3公里，交通工具为公共汽车、轻轨、自行车等；邻里街坊中心服务人口为5000人左右，面积1.3公顷，服务半径350—500米，交通往来可以骑自行车，也可以步行。 按照刘先生的观点，比较正规的中央商务区既要有政府机构、写字楼、酒店及购物商场等核心部分，还要有文化、餐饮、医疗等配套辅助设施等，以多种功能满足人们的不同需要。重要的是，各级商业区的发展应该层次清楚，定位明确，规模不能无限度扩张，要以服务人口的数量、购买力等为基本依据，考虑商业中心发展的定位和规模，即首先考虑人的因素，然后再考虑是否兴建商业中心、建造多大规模等。新加坡在中央商务区的规划、建设方面是非常谨慎的，牛车水一带是19世纪到20世纪初建造的，桑顿大道金融区一带则是20世纪下半叶建造的，滨海南综合娱乐场一带在21世纪建造，它们连贯、有序，构成了一幅新加坡城市发展变迁的美丽图画。 美国：组合优化 专业管理 ● 购物中心开发商为综合型商业房地产开发商，不仅具有雄厚的资金实力，还具备开发商、投资商、经营商的背景。 ● 招商原则注重联合行销，共同发展，进而不断优化购物中心的业态组合和运营效率。以确保各租户业务的互补性，以及整个购物中心鲜明特色。 ● 购物中心管理大多数由专业购物中心管理公司负责。 ● 娱乐设施是带动消费人流的一个主要环节。 美国现有约47000多个大型现代购物中心，每年为政府带来近840亿美元的销售税。美国人每年在各种购物中心的消费额高达2万亿美元。购物中心已成为美国服务于城镇居民和国民经济的一个成熟产业。 1922年，在美国堪萨斯城出现了第一个“乡村俱乐部广场”，只由一个百货店和一家药店组成。汽车时代到来后，城乡接合部又出现了更多的购物中心。20世纪80年代，购物中心类型趋于多样化，虽然面积变化不大，但是类型演变呈现多样化。 美国最大的购物中心Mall of America位于明尼苏达州的伯明顿，是目前世界上规模最大的超级室内购物商场，建筑面积约39万平方米，占地78英亩，12750个车位，总投资高达6亿多美元。购物中心集购物与娱乐于一体。Mall of America 的主力店由4间本地的百货公司组成，分别配置于商场内4个主要零售位置的4个角落。此外，还有超过520间零售专卖店、80间餐饮店分布于3个楼层，大部分在美国已具有知名度的零售商及一些国际性零售商均设店于此购物中心内。 美国的巨型购物中心几乎无所不包，可以称得上是一个小“城市”。现代购物中心的功能趋向多样化，并且常常与其他功能设施形成多功能综合体。它不仅满足购物需要，而且也满足文化、娱乐和餐饮等需求，创造了“一站式商城”这个集购物娱乐于一体的发展概念。在整体布局上，成功地利用内部不同分区的功能和定位、商户组合、以及建筑细节等策略，吸引顾客始终保持购物逛街情绪和消费欲望，增加吸引力，延长购物者的停留时间。 在美国，大型购物中心的规划、投资开发、出租和经营管理，均由行业强势专业机构操作。开发商在开发建设完购物中心之后，通过出租经营，以收取租金的方式获取投资回报，并且由开发商自己拥有的购物中心管理公司，或委托其他专业管理公司来对购物中心进行统一管理。这就要求购物中心的开发商是综合性的商业房地产开发商，不仅具有雄厚的资金实力，还要具备开发商、投资商、经营商的背景。 美国商业房地产产业经过长期的发展和充分竞争，已经由市场打造出几十家大型购物中心投资商及开发商品牌，这些投资商和开发商旗下都组合着几十家甚至几百家购物中心，是美国购物中心产业的主力军。比如西盟地产集团在美国境内拥有250多家购物中心，GGP地产公司拥有160多家购物中心，这些公司都是美国纽约证券交易所的上市公司。 美国购物中心的成功经营的经验之一，就是招商原则注重开发商与进驻租户之间、租户与租户之间的合作，通过联合行销，共同发展，进而不断优化购物中心的业态组合和运营效率。以确保各租户在中心内的业务彼此之间具有良好的互补性，以及整个购物中心具有鲜明的特色。 购物中心管理是物业管理与商业管理的交织。管理主体有的是房产所有者，有的是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。 购物中心不是集贸市场，管理者也绝不是仅收租金，必须能够保证入租的客户具有完美和大体一致的形象，从而保证他们能赚取理想的利润，大多数购物中心的经营管理由专业购物中心管理公司负责。
在美国，光顾购物中心的顾客90%是自己开车前往。购物中心尤其是郊区的购物中心，必须依托于快捷的交通，特别是高速公路和地铁等轨道交通，首都华盛顿地区的两家大型购物中心相距约70英里，这样的距离是在综合人口密度、交通等各种因素后确定的。 每年有超过3500万至4200万人次到访mall of america(即平均每星期60万至90万人次)，其中一大部分的到访者是居住于离此购物中心150公里以外的范围。此外，此购物中心距离双子城国际机场不足两公里，并坐落于拥有7000间房间的酒店附近，对于本地及外地游客来说，地理位置均十分便利。该中心拥有逾12000个停车位，由于明尼苏达州的冬天十分严寒，在规划购物中心时，停车位距商场入口的距离不超过300英尺。 购物中心内的娱乐设施是带动消费人流的一个主要环节。以mall of america为例，其娱乐及休闲设施的比例特别高，包括一个设于零售设施旁投资达7000万美元，占地7公顷的史努比主题公园。此外，还有一个120万吨的水族馆、一个两层高，18洞的小型高尔夫球场，及一些传统的商业娱乐设施，如14屏幕的电影院。同时，商场刻意突出强烈的主题装修风格，配以与娱乐设施有关的一些零售商在区内经营。商铺布局合理，通过不同物业的混合发展，达到吸引顾客的目的。 奥地利维也纳：公众监督 合理竞争 ● 在规划过程中，满足市民实际需要和避免资源浪费始终是首要前提。 ● 承建部门和经营者的选择，除了实力外，“信誉”则是一个不可忽视的标准。 ● 强调有规划的合理竞争，兼顾顾客和商家的利益。在一购物中心内，同类大型专业店只有一家。以提供一个稳定的经营环境，避免资源浪费和恶性竞争，也使管理变得简单和有效。 ● 环保和多功能是未来购物中心的发展趋势。 对拥有160万人口的欧洲历史文化名城维也纳来说，商业街和购物中心的规模不算大，数量也不多，管理井然有序，顾客如流。当购物中心在许多国家迅速扩张的时候，维也纳人却对它有着理性的认识。 记者从负责城市规划的维也纳市政21局了解到，针对维也纳市市政建设已比较成熟、保护老城区原貌和人口相对集中及国际化的特点，维也纳23个区都建有购物中心，只是在老城区多采用改造老旧建筑的方式，而新式大型的购物中心则都在城市边缘地区，绝大多数区只有一家，只是规模大小有所不同。 而对于规划新的商业街和购物中心，市政规划部门则非常谨慎。政府部门在市政规划中主要起引导作用，突出的是服务和监督的职能。对于土地的规划的相关事宜基本都由21局负责，以避免“多头管理”，有利于集中利用资源。 维也纳对于项目的审批程序非常严格，从规划，咨询，多资格认定、承包或招标，整个过程都有专门的监督和评估委员会参与，而且整个过程公开透明。在建设过程中，地区政府部门也将参与监督，并和开发部门一起定期提交工程报告，对工程进展状况、实施建议和是否遵循计划内容作出评估。据相关官员介绍，在规划过程中，满足市民实际需要和避免资源浪费始终是首要前提。而对于承建部门和经营者的选择，除了实力外，“信誉”是一个很重要的标准。只有那些有良好信誉的企业部门，才可能成为最终的胜出者。 作为监督机制的另一项重要举措，市民参与监督是维也纳市政规划的一大特色。由于维也纳市政建设已比较完善，待建的规划中项目并不多，城市发展变化不会太大。因此，市政规划部门将未来十几年的土地规划在网上公开，既做到了政务公开，也使市民可以参与其中。对于不合理的规划，市民可以咨询、监督。而对于违法乱建的工程，市民可以举报。在这一机制下，维也纳很少出现违法乱建的情况。 无论是市政规划部门，还是购物中心的经营者，强调的是有规划的合理竞争，避免资源浪费和危害市场的“恶性竞争”，兼顾顾客和商家的利益。这种观念或许源于维也纳人对商业发展的独特认识。在许多维也纳人看来，商业街和购物中心促进了商业的发展，但不是主力，真正的主力应该是独立经营的中小商家，因为它们更具人性化和个性化的特点，也更受到维也纳人的喜爱。 而对于政府来说，分散经营的中小商家也是就业的重要保证。限制购物中心的数量和规模，就是要避免因过度的集中而妨碍社会公平，有效保护其他中小商家的利益。因此，即使在维也纳最繁华的玛丽亚大街和兰特大街上，也只有一家综合购物中心存在。 购物中心之间的竞争也被有效规划。 从维也纳市内购物中心布局的特点可以看出，市内各区的购物中心多为中小规模，彼此间隔距离较远，每个都有自己相对固定的顾客来源，每一个的规模和实力也相差不多，很难出现某个购物中心无人光顾或被兼并的情况。而在城市边缘的几个区或者“城乡接合部”的购物中心规模一般较大，因为这几个区面积较大，居民区较多，同时还要兼顾城市边缘和靠近城市的中小市镇的顾客。 即使在一个购物中心内，各个经营者间的竞争也是有序的。维也纳的大型购物中心有一个共同的特点，在体育用品店、电子用品店、购物超市中，只要有一家同类大型专业店进入某个购物中心，其他同类商家就不再有进入的可能。即使是中餐馆，在一家购物中心中也只有一个。这样做是为了给进入购物中心的商家提供一个稳定的经营环境，避免资源浪费和恶性竞争。同时也使管理变得简单和有效。 为了与整体市容保持一致，维也纳城内的购物中心并不追求新颖独特，多是由古老建筑的改造而成。但对于新规划中的购物中心，维也纳的市政官员也已经有了样板，那就是位于维也纳11区的“煤气罐”购物城。 “煤气罐”购物城由保存完好的4个100多米高的硕大储气罐组成。这些储气罐是1899年根据当时维也纳市市长卡尔·吕格尔的建议兴建的，曾是维也纳城市煤气供应的主要来源。直到二战前，这里不断扩建，也是当时奥地利先进科技的象征。二战后，这里被重建并继续使用。直到1986年，“煤气罐”才真正“退休”。今天，这里成为维也纳市政改造工程的成功典范，也代表了购物中心发展的一种趋势，即强调资源再利用和美化城市的环保意义，以及综合实用的多功能性。 1989年，建筑学家曼福瑞德·维多姆教授开始研究如何重新利用“煤气罐”。最初这里只打算被改造为居民住宅区。但从2001年开始，“煤气罐”开始被赋予新的生命，通过专家的设计，它被逐渐改造成了一个集购物、展会、居住和旅游于一体的购物中心，也成为维也纳的标志建筑。近年来，随着维也纳人生活质量的提高，人们开始关注自身健康，“煤气罐”里的购物中心又与休闲娱乐中心结合在一起。 但千变万变，“煤气罐”的外表始终未变，也因此与维也纳市容的格调保持了一致。这种改造不仅赢得了维也纳市民的喜爱，也吸引了许多外国游客。据统计，在2005年有将近380万人来此参观并进行了消费。 维也纳“煤气罐”购物城由4个硕大无比的储气罐组成，经过著名设计师的改造，成为大型购物中心。为了与维也纳古城市容保持一致，“煤气罐”的外表并没有变化。
