爱华网一家坐拥黄金地段加地铁交通两大优势的大型购物休闲广场(简称N 购物广场)，在经营两年之后正面临“落败”的结局：购物广场内部商铺开业率不足40%。客户稀少、收益下降，许多商铺入不敷出。不少人匪夷所思：怎么会呢？同时，另一个现象更令人匪夷所思：就在紧靠N购物中心旁边一家购物广场却是门庭若市、业绩红火。其实，上述现象并非个别，其中定有深层次原因。
观念错位 由于住宅地产市场不景气，不少开发商逐步向商业地产领域转移。在他们眼里，两者都属于房地产范畴，最多“半斤对八两”，差不了多少。如果抱着这样的观念去搞商业地产开发，那就要跌入误区了。 一位香港资深专业人士说，商业地产存在两面属性，既有商业属性，又有地产属性，但本质上还是属于商业范畴。广义的商业地产包括办公楼、酒店、商店等物业；狭义的商业地产主要指零售商铺物业。住宅地产和商业地产的根本区别在于，前者销售对象是广大普通消费者，而后者则是零售商和投资客；前者在投资方面短时期内就知道输赢，而后者则要经过相当长时间的市场培育和经营才能见分晓。不同的投资对象和方式，决定了两者不同的运作观念，最终也决定了两者不同的结果。 该专业人士强调，有一个问题值得探讨：究竟怎样看商业面积总量同单位商业面积价值之间的关系？这是一个涉及到如何准确认识商业地产的关键问题。大多数人肯样认为，两者成正比关系。于是，不少开发商只重视商业地产面积总量的开发，却忽视单位商业面积的质量问题。抱着这种观念的话，结果往往导致失败。该人士认为，上述两者是反比例关系，而N购物广场开发和经营的事实是最好的例证。 N购物广场总建筑面积达到2万多平方米，应该属于大型购物中心一类。既然拥有如此规模，在此优势下继续不断提升单位商业面积质量的话，按理完全可以经营下去的。然而，恰恰由于开发商一开始就发生观念错位：只追求总量和规模，没有重视单个商铺的质量和价值。结果，零打碎敲的单位商铺提升不了购物广场的整体品质，最终连规模都做不到了。 运营欠周 除了开发商观念发生错位之外，如何准确定位并有序地进行管理和运营是项目成败的关键。按照专业人士的话，对于不同功能、类型、档次的项目不但要有准确的定位，更要进行统一管理。在此基础上还要采取一系列针对性的配套措施，让整个项目正常地运行起来。 N购物广场的功能定位是休闲、餐饮和娱乐，该定位同区域内其他竞争对手确实形成“差异化”。然而，一个商业地产项目成功的基础在于统一定位、招商、经营、推广和物管。可是，N购物广场为追求短期资金回报，第一时间把商铺分隔出售，从而失去统一经营、管理和培育购物广场各个商铺价值的时机。一旦产权归中小业主所有，大家难免独立单干、各自为政，致使整个项目陷入零打碎敲的混乱局面之中。 即使如此，开发商也没有制定相应的系列配套措施予以支持，包括对客户群体、商家素质、商铺能级、景观设置、文化组合等等元素的配合和关注。如果上述系列配套元素的支撑也不予关注的话，整个广场商业业态的整体化经营也就难以为继了。 据了解，N购物广场在前期招商过程中纯粹采用“填鸭方式”，没有对入驻商家进行有效的过滤，而是抱着“拉一家是一家”的态度。虽然当初一时达到较高的入驻率，但经营商家良莠不齐、过于零乱。于是，开业以后开发商不得不更多地花时间去忙于“调整”和“协调”，根本无暇顾及项目管理、经营业绩以及配套元素的支持。最终，整个项目的综合集聚效应没有得到体现，项目本身在区域内的商业地位和形象也难以确立。 硬件出错 作为一个社区型综合商业中心，N购物广场必须拥有与之相适应的“硬件”设施。但由于建筑物业本身存在先天缺陷，购物广场也就“硬”不起来。 首先存在的问题是“交通人流动线不畅”，包括购物广场室外和室内交通组织都很不顺畅。尤其是广场内部的商业街区，更没有形成循环的“人流动线”。消费者进入广场某商业街区以后，只有原路返回才能走到另一个商业街区。这就造成“人流动线”的重复和逆反效果，使消费者难以正常地走动和购物。即使如此，开发商居然也没有设置一定的引导系统，消费者购物更是一筹莫展。 其次，购物广场在消费流程方面存在一定的缺损。餐饮原本作为整个购物广场一种目的型和聚客型业态，应设置在内街。可由于建筑物本身设计的内街进深太浅，餐饮商铺不得不被安置在建筑物外面的沿街区域。这就造成大批客流止步于外街，内街却无法吸引和集聚消费者。这种在建筑设计上就存在先天缺陷状况，决定了购物广场只能热闹一时而不能持久兴旺。 还有，购物广场景观配套过于简单，难以形成舒适休闲的购物氛围。凡是大型购物中心都需要营造一个较为完美的景观环境，而且这种景观环境必须有机地融入整体设计概念中去。然而，设计者居然没有考虑到商业地产项目中这一关键性课题。譬如，该项目推广名定为“巴比伦风情”，但建筑形态却看不到什么“巴比伦”元素，整个建筑物也没有较好的景观环境和一定面积的公共休闲空间。这就失去了组成“购物中心”一个不可缺少的“零部件”，即休闲和休憩“硬件”。 管理不当 当初，开发商为了尽快完成招商工作，给予业主们很多承诺。招商工作完成以后，许多承诺并没有兑现，当然引起业主们的不满。 开发和管理好一个商业地产项目并非易事，特别重点在于经营和管理的商业地产项目，管理者更应该加以重视。正是由于开发商重开发而轻管理的做法，造成该项目不断走下坡路。有关专家强调，住宅开发的“上帝”是普通购房者，而购物中心的“上帝”是中小零售商以及业主和投资客。两者是完全不同性质的对象，在管理上应该采取完全不同的模式。可N购物广场开发商一开始就没有把他的“上帝”放在心上，造成开发商和管理者、经营商和中小业主之间矛盾不断，该项目难以为继也就成为必然了。 专业人士说，要改变上述尴尬局面，只有管理者和零售商一条心。第一，改变传统的地产运作模式，走到真正的商业地产开发和管理轨道上来；第二，双方抱着求同存异的心态，共同设法对建筑物业进行“硬件”上的局部改造，尽可能加以弥补和完善；第三，双方共同委托一家专业商业地产运营团队开展统一管理。譬如，请一些商铺空关的业主交出一定年限的经营支配权，由专业团队对整个项目包括单个商铺进行统一包装、定位、招商、经营、推广和物业管理。如此，有可能使该购物广场“柳暗花明又一村”。
