爱华网“看到风暴来袭才开始做准备，绝对来不及，”全家总经理张仁敦经历四年前的竞争震撼，在措手不及之余，开始投入企业文化改造，进行体质的调整，一步一步打造有特色的全家。 大约四年前，全家便利超商（FamilyMart）的财报上，出现了18年来首见的月营收衰退纪录。同年7月，统一超商（7-ELEVEn）的单月营收，创下了101亿元历史新高。 “刚开始我们还懵懵懂懂，以为是天气的原因，”全家便利商店总经理张仁敦回想，“那年4月下了一整个月的雨，看着下滑的数字，还想说天气太差，难怪消费者都不出门！”（编按：天气是影响便利商店来客数的最重要因素）。不过，当接下来每个月的业绩持续表现不佳之后，全家这才惊觉，这波下滑根本与天气无关，而是对手的营销攻势。 然而，当全家急忙想做出因应时，却欲振乏力。因为这一次，市场龙头7-ELEVEn推出的是“77元兑换Hello Kitty磁铁”的营销活动，排名第二的全家就算想象往常一般，即刻复制第一名的做法，也不可能做到，因为市面上有卖点的卡通人物，早已被其他厂商签走。 “那时带给我们非常大的刺激，”张仁敦指出，过去当便利商店业还处在成长阶段时，由于市场尚未饱和，只要开出新店，就能吸引消费者上门。也因此，全家那时候的竞争思维，便是跟着第一名走过的路前进，“只要做好『跟』，总不会出错”。 然而，随着2000年市场达到顶峰，街头巷尾随处可见便利超商时，“店面如果不具备一些能力、一点创新，消费者根本没有『非到这家店』的动力，”张仁敦指出，这就是为什么当7-ELEVEn透过Hello Kitty磁铁创造出“与众不同”的意义，瞬间便席卷整个市场，吃掉其他竞争者的业绩。 一枚小小的磁铁，对全家来说却是当头棒喝，揭示游戏规则已经改变，唯有重新思索企业竞争力，才能面对未来挑战。于是，全家从三年前开始推动一系列转型计划，希望透过“改变人的思维”，将“竞争意识”深植每个员工心中。 积极培训加盟主，强化竞争意识 “竞争策略就是，在满足消费者的需求上，要做得比对手更好，而且不能只是一时的吸引，还必须做到长期满意，”张仁敦表示，要做到这点，就必须让全体员工体察到消费者的需求。所以，全家转型计划的首要工作，就是“人的再投资”。 由于全家91%的店铺都是加盟店，因此改变加盟主的既有心态，便攸关整个计划的成败。过去，全家的加盟主所受的“训练”，不过是在刚加盟之际接受约10天的教育训练、开店后每年固定回总部参加两次大型展示会，至于往后日常的营运，就交由区域的营业担当临店指导。在这种情况下，许多加盟主往往都等着总公司发号施令，从不主动思考。 “最熟悉附近商圈的就是店长，营业担当能给的建议终究有限，”张仁敦强调，店长如果没有积极的经营思维，时时检视“自己准备好了没”“有没有竞争意识”，总公司做再多也没用。 因此，近年来全家展开全面性的再教育训练时，就规定加盟者要在一定期间内回总部受训，接受营业的新思维和分析方法，包括“店面的接近性如何”“店员的服务力和别人有什么差异”“与对手相比，店面竞争力差异何在”等商圈观察技巧。 光是2008年，这类课程就举办了近2万堂，未来还预计继续增加。“花这么多时间，不只是为了强化人员知识，更大的目的是『沟通』，不管是上对下，还是下对上，”张仁敦说，毕竟连锁经营要成功，最重要的还是双方“理念上的结合”，最终回馈到利益上的双赢。
因此，要推动改变，不只是拟订计划，更重要的是做好“对话”，向加盟主清楚说明一切举措的想法、目的、作为到结果。否则就算总部强押式地叫第一线执行，但如果店长觉得这与他的意识或利益相违背，再好的政策也推不动。 推动改造工程，让基层创意被看见 除了第一线店长之外，另一批必须改变思维的人，便是总部员工。张仁敦说，年资不代表一个人可以应付未来的变化，应变能力与经验无关，而是对现场的感受与创意。所以自两年多前，全家开始进行内部的文化改造工程——“ONE项目”，透过员工自主提案，让每个人思索如何让消费者感受到品牌的精神与利益。 过去在全家，策略拟定往往是“由上而下”，下面人员只要正确执行上层决定就好，这也让大家的思考变得保守，只想等待上面的答案。“但当今环境变动如此剧烈，企业不可能只靠几位高阶主管看得远，就能掌握全部变化，必须仰赖整个团队的创新能力，才能有效应对，”张仁敦说道。 “ONE项目”的内容是将现有店铺的营运活动，划分出七大重点领域（包含店铺空间、顾客关系管理、商品开发、企业社会责任等），各领域再个别透过“项目小组”与“品牌领袖”（BL, Brand Leader）共同合作，发想“如何在消费者生活中，增强『Family』品牌精神与价值的感受度”等相关提案。 “品牌领袖”是由各部门推举出代表人，公司再将这批人依照七大领域进行责任范围的分组，教授脑力激荡、团体讨论与创意构想等技巧。待品牌领袖回到所属部门后，便会与部门同仁举行工作会议，让大家提案“还可以多做哪些事，以将品牌价值传递给顾客？” 近两年来，这项项目已为全家开发了诸多独特的在地创新服务，以“小小店长体验活动”为例，由于某些店铺所在的商圈中有国小或幼儿园，为促进与小区邻里的关系，就由店长出面，以“班别”为单位，邀请小朋友到店里担任“小小店长”，让学童穿着全家的制服，体验各项营业流程，包括扫瞄条形码、结账、招呼顾客，或是拉台面、整理商品等理货动作。 当小朋友有了这项体验之后，全家就会从街角的便利商店，变成“我曾经实习过的地方”，不仅小朋友以后会更喜欢上门，家长对店家的好感度也随之提升。只是短短一个下午，就能让一家店铺在消费者心目中脱颖而出。 开放平台，以联盟对抗集团很多人都问过张仁敦，为什么不像7-ELEVEn一样，推出类似iCash的储值或集点卡？“全家不是一家集团，所以更要藉助合作的力量，让事业做得更大，”张仁敦表示，即使店内商品服务众多，但消费者的需求还是只集中在少数几项，与其每一样都自力发展，不如借用他人现有的成果，再发挥己力发扬光大，创造双赢。 “联盟合作最重要的，不是和最多人谈成合作，而是能不能在合作时，也把别人的东西当做自家产品般爱护用心，”张仁敦强调，寻找合作伙伴时，心态上不能只想坐收其成，这样其实不易达到效果。 张仁敦回忆，当初和HappyGo卡负责人谈合作案时，主动向对方提议，“只要你出一点资源，例如给消费者100点开卡点数，我们就负责帮你推10万张新卡！”话一出口，连对方都吓一大跳，“这是我们品牌的卡，你怎么会愿意帮我们做这件事？” 张仁敦分析，对HappyGo卡而言，招募一张新卡的成本，远大于100点免费点数的成本，但对于全家来说，可能只是请店员在消费者结账时，多问一句就能达成。“主动、无偿地为合作伙伴做事”的动机再简单不过，顾客一旦成为集点卡会员，就增加了“来全家消费”的诱因，也就等于为自己的店家招揽愈多的固定客源。最后，全家在3个月内帮HappyGo卡募集超过18万名新会员，成功扩大了双方客源。 对于这项合作双赢策略，张仁敦颇为满意，“就算没有推出自家的集点忠诚制度，一样可以透过与HappyGo卡合作，取得同样效益。”换言之，面对竞争，全家不走封闭路线，采取开放平台策略，广募伙伴一起打拚，甚至愿意投入资源，把对方品牌当成自家品牌来经营，以创造最佳效益。 透过以上三种策略，张仁敦一步步打造出全家在消费者心中的“独特价值”。“我不能说这些做法会直接带来多少顾客，更不是因此就一定能在不景气的当下，提升多少营业额，但只要长期去做，绝对会为企业带来正面的影响，”张仁敦强调。 便利商店业竞争激烈，需要的是每天的努力，而非一时的花招，所以就算金融风暴来袭，全家也没有采取特别的行动，但张仁敦相信，只要是朝对的方向一路走下去，就一定会产生效果，协助全家度过每一次的市场低潮，创造持续性的成长。
