爱华网2007年7月14日，一向波澜不兴的上海便利店行业爆发出了一条颇有价值的新闻：光明乳业发布公告将旗下可的便利店81％的股权转让给了同属大光明集团的农工商集团。耐人寻味的是，在农工商旗下，已经有了一家同在上海的著名便利店———好德便利店。 众所周知，上海有三家竞争关系非常激烈的本土便利店，可的、好德、联华快客。这三家占据了整个便利店市场约70%的份额，寡头优势非常明显。这3家的来头都不小，可的的背景是光明乳业公司，好德的背后是农工商集团，而联华快客的背景更是名声赫赫的百联集团。 在便利店快速发展的2000年至2004年间，这几家便利店利用强大的背景跑马圈地，形成了非常微妙的制衡关系，可以说是三分天下，鼎足而立。彼此虎视眈眈，却又谁也奈何不了谁。 这次，昔日的竞争对手突然站到了一起，这戏剧性的一幕并非两家后台老板按照市场原则导演而成，其缘起可以追溯到2006年8月，上海市国资委为了整合上海市的食品行业，建立上海大光明食品集团之事。“从上游原材料资源，到中间生产加工，再到下游的销售渠道，光明食品集团将打造产供销一条龙的产业链模式。”业内人士表示。 由于纵向的企业合并，涉及不同行业特性，其重组难度比起横向企业合并更加难以操作。而且这次合并，带有强烈的行政色彩，远不如以市场原则自然形成的兼并具有效率，因此，国资委特地请了具有丰富经验的原百联集团总裁王宗南出任大光明集团的董事长，操刀重组事宜。 很显然，大光明集团这样一个庞然大物，存在严重的产业失衡。上游的生产能力非常庞大，而下游的零售能力相比之下则表现“跛足”。自然，王宗南会将手术刀举向薄弱的环节。而其中，见效最快的肯定是合并同类项目。于是，可的和好德这两个集团内最类似企业成为了改革的先头部队。 上海市商业经济研究中心主任齐晓斋认为，两者的整合，理顺了相同业态的企业结构；可发挥农工商优越的大卖场的供应商资源，统一采购、统一进货、统一配送，可以做大便利店的规模。 从宏观上看，此种思路并无不妥，然无论何种企业整合，操作细节尤为重要。无数的事实告诉人们，一个微不足道的细节往往会导致功亏一篑。两者整合仍旧存在不少的难点。 其中，最重要的难点是，如在利润上没有突破，在当前经济环境下，很容易遭到企业规模的“反噬”。换句话说，就是开的越多，亏的可能越多。 从光明乳业年报来看，可的公司去年销售额约为16亿元，折算成每店每天的营业额约为3600元，商品毛利水平约为25%。再从中国连锁经营协会的统计来看，上海便利业态的几家公司近2年的业绩都处于停滞状态。反观经营成本，这几年却是芝麻开花节节高。尤其是房租部分，在总成本中的比例从4成猛升到7成左右。按照这种趋势，只要再上涨一点点，即可以成为压垮骆驼的最后一根稻草，导致便利店的微弱盈利全部消失。
从国外便利店实践看，当商品毛利达到30%，才可以实现收支平衡。而本土便利店之所以能苦苦支撑，其实是牺牲了员工福利和放弃了一部分需要高水平人才方能实施的管理手段。比如日本便利店普遍采用的一日三次配送和用PDA订货等高水平手段，在我国都因为成本问题无法实施。这很容易陷入低管理水平———低盈利水平的恶性循环。一旦外资便利店大规模进入，后果不堪设想。 此外，可的和好德虽然同属便利店，但在业务模式上有所不同，保留何种模式，也值得商榷。如在加盟比例上，可的约有30%的加盟店，而好德则坚持全部直营。全部直营这种模式在便利店发展历史来看，极其不合理。因为便利店的盈利秘诀在于根据天气和地域特点灵活订货，从而最大限度满足“临时顾客”的需求。而加盟店的老板会远比直营店店长更为关心合理订货，所以加盟店的业绩要远高于直营店。日本的便利店一直坚持加盟做法，其比例达到90%以上。如果说坚持直营是为了先探索出一种合适的经营模式，那么这么多年过去，理所当然的应该放开加盟。所以希望借这次整合的机会，能够为新公司带来一种合适的业务模式。 从业务内容来看，无论是可的还是好德，都没能真正体现“便利”的内涵。这其中有成本的因素，也有政策的因素。比如，日本7-11就自主开发了自动存取款系统，并建立了7-11银行，同时还有数不胜数的便民服务，给自身经营带来大量人气和利润。而在我国，国内便利店根本没有实力去建立这么一个系统，政策上更是有诸多限制。导致便利店无法真正便利于民。自然，没有差异化的便利店行业变成了和大卖场竞争的行业，其结果可想而知。 所以在这次整合上，笔者丝毫不怀疑在组织结构和体制上能够成功，但在绩效提高上则存在非常大的难度。必须从以下三方面入手，才能取得实质性的溢出收益。 第一，利用大光明食品集团生产优势，加大新商品开发力度，体现差异化。在日本，便利店的食品销售额约占总销售额的8成左右，而顾客对于食品的新颖程度和口味相当看重。 中国是个具有美食传统的国度，没有理由输给日本的便利店。 但目前国内便利店的新品研发速度和品种仅为日本的25%左右，提高的潜力相当大，其中即食性的食物比例更有待提高。另一个好处是，食物的毛利率可以达到40%，能有效提高盈利空间。 第二，重视IT建设。利用信息技术挖掘潜在顾客和需求，并利用IT技术实现服务的多样化。日本企业非常重视信息系统的建设，他们已经得益于系统提供的各种客层动态数据、产品销售数据、地区销售数据并建立了气象、当地活动的动态信息收集系统，用于指导门店灵活订货。铃木敏文曾感叹到，信息系统使他们的销售额上升了20%。另外在日本，代收公共事业费实现了系统全自动处理，营业员所需做的事情仅仅是扫描一下账单。此外，订票、干洗、网上订购书籍、购买保险等都可在便利店实现。而中国便利店由于系统不支持这些功能，导致便利性不足，人气不旺。建议藉此整合机遇，重新规划IT系统，满足将来竞争需求。 第三，加大品牌建设力度，调整好网点，避免内部竞争。中国便利店一向以低端面目示人，不舍得在门店风格上、硬件上投资。然而时至今日，市场早已经成为了买方市场，消费者对于价格的敏感程度降低，转而追求商店的档次、质量感。如不能顺应时势，最后国内便利店能笼络住的，将尽是低端的、消费能力不足的客户。而高端的中产阶级消费者，将投奔外资便利店而去。另外，提高品牌形象，也有利于实力加盟商的引入。目前有些便利店的加盟商管理水平低下，商品陈列混乱不堪，服务态度恶劣，长此以往，必损害品牌形象。而所谓“好德”、“可的”品牌之争，在大的品牌战略面前，实属次要。 仅仅有整合的勇气和魄力是不够的，大光明集团更要拿出超越旧经营模式的方案，才能让1+1>2，以弥补两者的先天缺陷，与国外企业在中国这个大舞台上一较高下。
