无锡全家便利店 便利店为何进入冰冻期



  便利店大面积亏损开始于2004年,在经过2002年、2003年的急速圈地后,无差异化的过度竞争让便利店从火热期走入冰冻期。 

    过度竞争 

    超市发退市并不是一个个案,越来越多的本土便利店企业难挡亏损,开始挠头寻求应变之策。便利店是一个靠规模与选址取胜的市场,规模化可以减少相对的管理成本;选址能降低开店成本与经营成本,这两点已成为关乎便利店企业生存的两个变量。对7-11这样实力雄厚的跨国公司来说,赢利并不是一件迫切的事,真正让它们愁眉紧锁的是如何在两个变量间找到平衡。在中国这个巨大而多变的市场,7-11们正在饱受财务报表的折磨,不过,这并不能阻挡后来者的兴趣。 

    在继7-11巡道进入中国多年后,日本第二大便利店全家也按捺不住,开始在上海这个火药味十足的市场安营扎寨。全家董事长上田准二曾在一次集团经营会议上振臂表示:全家便利店没有理由放弃这个13亿人的巨大市场。这句话你可认为它是空洞的豪言,因为便利店并不是一个适应农村市场的业态;也可能认为是一种信心,因为按照全家的实力与规模,它有理由相信能在2010年达到3000家店的规模。如今三年过去了,全家在中国的发展并不尽如人意。缩减规模的还有最早进入上海的老牌便利店罗森,为了减少亏损额,它今年将开店目标定在30家,在不景气的去年,它只开了73家。 

    和许多行业一样,这个并不太赚钱的行业正遭遇着瓶颈,虽然每年它都吸引着众多的商家加盟。在以往,便利店的经营者们将目光聚焦在白领出没的高档办公区,而对于相对低端的社区市场并没有抛出太多的目光。如果过度将精力分散到社区,除了要与夫妻店直面抗衡外,另一个核心难题是难挡大型超市的品类与价格优势。现在,它们不得不开始放低身段走向社区,不断上涨的开店成本与越来越少的店铺资源,让它们不得不作出艰难的选择。 

    夫妻店与超市占主导的社区市场,显然比高档办公区更具不确定性。正是这种不确定性,让便利店的经营者不敢轻易涉足。但现实的亏损,让它们不得不考虑到另一种生存方式。有业内专家认为,便利店和早期的自选商场如出一辙,由于开店成本过高、又没有找到适合自己的赢利模式,最终被超市所取代。事实上,现在很多便利店都在刻意模糊与小型超市的概念差别,在产品结构上试图满足居民的所有需求,从而丧失了作为便利店的竞争优势。 

    “目标顾客群的定位是这一业态能否顺利发展壮大的关键所在。”人大副教授、便利店业态专家黄江明认为,定位模糊带来的一个问题是商品结构不合理,从而导致毛利率较低,很难盈利。 

    在遭遇亏损寒流后,越来越多的便利店开始着手重新定位自己,迈出了从千篇一律到差异诉求的重要一步:从2005年开始,7-11等国外便利店开始增加新的产品与服务,以图让这些新产品填补不断亏损的窟窿。 

    同步差异化的还有外在的形象。以前,所有的便利店都在学习7-11,无论从装修风格,还是到产品陈列,它们都刻意追求7-11化。而今,更多的细节差异开始出现在各个便利店。来自台湾的OK店开始增加了面包点心的品类,甚至开辟了一个茶点区供顾客休憩;而另一些本土的小店开始供应中式快餐,并将大块空间出让给就餐的顾客。即便是一成不变的7-11,它也开始了各类有趣的促销活动,与一贯的“我行我素”风格有所不同,它试图让自己更加亲民,并扩大消费群。 

    无奈转身 

    无论是7-11、C-store还是全家,它们离赢利的目标还有一定距离,不过,在商务部放宽投资限制后,这些外资便利店悄然展开了新的整合运动。超市发的退市,引发了众多便利店巨头的兴趣,这恰好适合7-11等外资企业的胃口,因为在北京,再也很难有优质而廉价的店铺可供选择的了。 

    在以往,外资企业由于政策的限制一直以直营的方式慢跑,它们首先考虑并且占有的是优质的店铺资源,在特许商业领域,选址往往是决定经营成败的关键。在开放投资后,谁都能料到它们的目标是什么。7-11收编可的在广州的店铺也许是一个征兆,事实上,在过去一年里,它开始在珠海、海口、天津等城市开店,并开始谋局二级市场。在大城市开店成本大幅上涨的前提下,二级城市逐渐成为另一片战场。 

    一个普遍的理论是:便利店要在人均收入达到4000美元左右时候才可以被广泛接受。但这也许不太适合中国的国情,在一些新兴城市,之前一直恪守这条准则的外资便利店开始破局而出。“大城市成本的不断上涨和店铺资源的短缺,是它们退而求其次的关键原因。”一位业内人士分析,便利店大面积亏损开始于2004年,在经过2002年、2003年的急速圈地后,无差异化的过度竞争让便利店从火热期走入冰冻期。 

    这并不是一个太坏的消息,暂时的低迷会带来行业间的整合,这是惯例。人们习惯将便利店的竞争看成是土洋之战,一方是经验丰富的国外品牌,它们用资金开路进行圈地运动,如7-11、全家、罗森等;一方是本土的商业品牌,它们借用已有的供货商和渠道实现扩张,如可的、快客等。这不是一场对决游戏,而是一场竞跑,在今年二月份商务部解冻外资商业特许经营业务后,这场竞跑赛的差距越来越悬殊。 

    但在便利店业态观察者陈志华看来,过去两年来的变局只不过是一个新兴行业走向成熟的必经过程。除了一些规模较小的便利店退市外,大部分品牌并未有撤离的迹象。这意味着,在全面亏损的情况下,未来的好日子并不是不可预期。只不过由于过度模仿日本、欧美的经营模式,加之消费者对便利店的接受需要一个渐进的过程,亏损的状况才会如此大面积出现。 

 无锡全家便利店 便利店为何进入冰冻期
    陈志华认为,中国便利店行业不会因为暂时的亏损而长期陷入低潮,而从商业区到社区的转变和渗透,将会让更多的便利店冲出亏损的迷雾。这并不需要一个漫长的过程,也不是一个战略的大转弯,而是改变选址策略并重新优化商品结构。这对大多数便利店并不是难事。不过,也有人将这种变化看成是从“等死”到“寻死”,因为抛弃最具消费力的群体而到社区与低廉的超市、夫妻店竞争,这无异于自断财路。 

    在这场集体转型的过程中,跨国公司显然更具抗风险性,尽管它们与国内的企业同在一条起跑线上。7-11是最早意识到危机的一家企业,从去年以来,它开始四处打探成熟社区的店铺价格,如今已开始在这些社区布点运作。在广州丽江花园,7-11打破了百米之内不得开第二家的禁令,短短五十米内竟然开了两家店。在此之前,这个号称广州最具生活气息的成熟楼盘,一直没有获得连锁便利店们的关注目光。 

    另一个不得不考虑的因素是,跨国公司的雄心与中国本土企业的决心并不相同。跨国公司大多以便利店视为单一产业专注经营,而国内企业大都从百货零售业转型而来,便利店只不过是它们众多产业中的小项目。一个典型的例子是,7-11不可能因为亏损而退出市场,但如果是可的、快客,这却是一个再自然不过的事。实际上,可的在广州、杭州两地出现严重亏损后,转让甚至关闭了大部分店铺,但迄今为止,7-11尚未转让一家。 

    未来还将是一场硬仗,焦点不在于资本与实力,而是在于品牌核心价值、战略企图心和系统管理等软实力的较量。当整个行业低迷之时,做加法或者做减法已经不能看出成败。在这个寒冬,也许只有随市应变、精准定位,才能安然度过冬眠期。 

  

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