爱华网经过10多年的市场洗礼，化妆品专营店从刚开始的边缘地位，逐渐演变为今天的主流渠道，自然也成了众多厂家逐鹿中原的“要地”。无论外资还是本土，其中最有代表性的，是以资生堂、欧莱雅、旁氏、妮维雅、泊美、美宝莲等为代表的外资品牌，以及以佰草集、雅丽洁、自然堂为代表的本土品牌，在它们09年的营销策略中，都不难看出，这些企业已将专营店作为战略布局的重中之重。
本土企业和外资品牌的这场世纪“大对决”，由于地域和专营店渠道的特有形态，或许将绵延5—10年的时间，才能决出胜负，而一向以来屡战屡败的本土企业，也并不是没有完胜的机会。先来看看外资品牌在专营店的现状如何。
外资品牌今年开始特别加强了对专营店体系的“强势渗透”，就笔者看来，主要体现在以下几个方面：
一是针对性很强的“品牌策略”。众所周知，专营店体系由于分布在广泛的二三类市场，覆盖着广泛的大众人群，经济和消费相对落后，因此美容意识处于“培育成长阶段”。对此，一些外资品牌为了达到对该渠道渗透的目的，灵活的调整了营销策略和商品结构。
其次，强化品牌的终端形象。在消费者心目中树立良好的品牌印象，也是外资品牌不断强化的手段，如名品专柜、POP灯箱和广告画等，这些终端形象方面的建设，都为这些外资品牌在专营店渠道“增分”不少。甚至韩国的梦妆，已经启用覆盖大众人群最为有效的电视媒体，作为对该渠道最为有效的广告传播。
二是对专营店“适当让利”。名品之所以在专营店体系不受欢迎，核心原因是因为卖名品没有利润。很多外资名品的进货折扣普遍偏高，因此，很多店老板不愿意销售名品。据笔者观察，最近两年，这种被专营店视为极不合理的“利润壁垒”，有被外资品牌主动打破的迹象。因此，专营店老板由开始对名品的排斥，因为利润空间的“增厚”，对名品的态度也渐渐变得暧昧起来。
三是同时构建“专卖店体系”作为战略威慑。虽然调整了利润空间，但因为专营店特有的经营形态，单日营业额偏低，迫于对经营利润的追求，目前很多零售商仍然不是很乐意卖名品。因此，作为对该渠道的战略威慑，外资品牌从容使出了另一手“杀手锏”，同时构建覆盖二三类市场的品牌专卖店体系。目的很明确，第一，不要把鸡蛋放在一个篮子里；第二，通过多元渠道加快对二三类市场的渗透；第三，对目前的化妆品综合专营店构成渠道威慑，意思明摆着，你不卖，我有人来专门卖，对你的商圈构成直接威胁，哪天消费者都认名牌了，看你还怎么活？第四，因为是品牌专卖，可以加强对渠道终端的控制力和影响力。
四是只扮演“现实收获者”角色。专营店与大商超渠道是一个完全不同的零售业态，前者多由“夫妻店”起家，虽然经历多年发展积累，但相对于以“企业平台”进行经营的商超，经营上仍然非常弱势。外资品牌虽然看到了专营店渠道的巨大增长空间，但对于该渠道的发展却持“旁观者”的心态，没有对该渠道的经营弱势格局施加积极影响和教育，而是扮演了一个非常现实的“收获者”的角色。
五是“品牌效应”有待于进一步“厚积薄发”。名品必须是市场广泛认同和接受的。由于深耕专营店体系的时间并不长，同时由于之前专营店老板在利益上对名品的排斥，外资品牌在广泛的专营店渠道的品牌效应，其实并没有我们想象的“牛”，而是需要进一步精耕细作，厚积薄发。这也是国内本土企业的机会。
再来看看本土品牌在专营店的现状。
相反于国内企业在大卖场的绝对劣势，在专营店体系，本土品牌却呈现出强大的生命力，以及非常高的营销智慧！也就是行业人士经常说的，“渠道名牌”的手法玩得很好，很高明！
比较有代表性的有广东雅丽洁，这个自成立以来便一直在专营店体系潜心经营的本土企业，其在国内首家倡导的“整店营销”的名品名店模式，不仅符合专营店的主流发展趋势，而且对整个渠道的健康演变起了不小的推动作用，自然引起了广大的专营店体系的推崇和赞许。另外，如佰草集、自然堂等本土品牌，也以相对名品更丰厚的利润空间，以及近年来稳定增长的事实，证明其也属于本土渠道名牌的一名成员。
相对于外资名品的全国性强势覆盖，本土品牌因为自身资源的限制，以及资金实力等原因，多为区域性的行业名牌。
曾经有媒体报道过，在专营店体系活跃着国内近5000个本土牌子，其中以杂牌军居多。这5000个牌子，5—10年之后，可能只会剩下50家，15家，甚至5家！总之，大量的杂牌将在名牌的强势渗透下，纷纷淡出专营店的货架，逐渐被历史遗忘！这是无可逆转的行业趋势。
近年来，有些本土企业经过一定时间的发展积累，具有了初步的经营成果，甚至在渠道策略上还比外资领先一筹。但目前只能说雅丽洁、自然堂、大家闺秀等本土企业，目前还只是渠道行业名牌，要成为消费者名牌，则有待时日。
多数企业看不懂专营店的发展趋势。就目前众多企业的表现来看，多数不但没有看懂专营店体系的发展趋势，而且缺乏核心竞争力。
对于目前的“对决”现状，可以说外资和本土分别在战略和战术层面各占优势。那么，本土企业应该如何突围？如何将战术竞争力转化成战略驱动力？就笔者看来，由于各自企业不同，因此，仅粗略谈点自己的浅显看法：
第一，借助渠道，实现“战略依存”。据笔者的观察研究，不管未来数年如何发展，专营店体系的商品结构，都需要一定比例的、具有成长性的本土终端品牌，作为专营店的经营利润“补给”。否则，单靠外资名品，即使按目前的毛利水平，仍然无法支撑专营店体系自身的自然发育、以及可持续性发展。
因此，具有成长性的本土终端品牌，如何与广泛的专营店体系结成“战略联盟”，合理分工，互相提携发展，具有非常大的思考价值。
第二，借助渠道，成为消费者名牌。国内多家企业在成为渠道名牌的营销战术中，尽管是八仙过海，各显神通，但无疑都有着自己值得称道的成功之处。
据笔者个人的观察研究，本土企业应该还有3—5年左右的宝贵时间，在目前渠道优势的基础上，快速启动“市场消费者名牌”的战略构筑工程，进入“行业名牌+市场名牌”的双轨道建设和驱动阶段。一方面继续强化自己在渠道方面的优势，另一方面进行消费者名牌建设毫不松懈。
第三，不断提高产品的核心竞争力。本土企业只有不断提高自己产品的“高性价比”，在这个逐渐回归理性的日化市场，才更具备扎实的核心竞争力！至于如何提高，无非一个是提高技术含量，另外一个是不断提升品质，却保持一个更趋于理性和合理的零售价格，增强消费者的认同感。
第四，进行积极的行业教育。专营店体系是一个非常具有增长潜力的新主流渠道，又是一个相对比较弱势、落后的产业，因此，需要本土企业具有站在推动行业健康发展的高度，对这个渠道施加积极的影响和推动，使其顺利蜕变为具有运营质量的、能够获得持续发展的“名品名店”，而本土企业也因此能够进入专营店体系的“产品货架”，成为其中不可或缺的一员。
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日化店完败的“6张脸谱”
第一张脸谱：追求暴利型
主要误区：太看重利润，慢慢丢失客流
入围理由：这类店在目前的业态中是最为普遍也最具代表性的。在广大的县城和乡镇，比例几乎高达60%以上。所以，这类店的思路能否转变，经营理念能否提升，关系到日化店渠道能不能真正进入一个大洗牌之后的品牌发展阶段。
主要特征：首先，这类日化店的老板在选择产品进店的时候，把产品的利润率放在第一位，大量选择2.5折甚至1.5折的杂牌产品进店，五六元进价的产品可以卖到80—100元的天价；其次，最好的陈列位置都摆放高利润杂牌产品，一些名牌基本不陈列，或者少量陈列在很偏僻的位置；最后，基本都是以推荐的方式销售产品，顾客进店后，店员或者店老板便迫不及待地向顾客推荐一些暴利的杂牌产品，典型的“来一个，就要宰一个”的经营心理。这类店一旦遭到顾客唾弃而倒下，就不会再有“咸鱼翻身”的机会。
第二张脸谱：玩技巧型
主要误区：重视技巧和炒作，却忽略基础建设
入围理由：在中国日化店的发展史上，应该说，这类店在整个行业的零售发展过程中，还是留下了自己光辉的一页，但毕竟形同流星。
主要特征：首先，这类日化店的老板往往是个“策划高手”。善于炒作和推广自己，一些在商圈内很具震撼力、很吸引眼球的活动就出自他们手笔；其次，这类日化店在外是个好手。但门店内部存在很多问题，比如产品结构、人员管理、顾客服务等不是乱就是不规范，构成了门店的“内伤”，也成为日化店发展的主要障碍。
第三张脸谱：固步自封型
主要误区：固步自封，不思进取
入围理由：在广大的日化店行业，这类店占有一定比例。其经营问题主要出在老板自己身上，在经过了数年的发展积累之后，随着个人事业逐渐有了一定成就，这类老板开始满足起来，观念上也逐渐处于封闭状态，不愿接受一些新的经营理念。
主要特征：首先，老板的经营观念往往比较偏执，很难沟通，沉湎于过往的成就和经验不能接受新的东西，也看不到这个行业的发展步伐；其次，门店形象、产品结构、经营方式渐渐沉淀固化，顾客进店之后，很少有新鲜感和惊喜感；另外，老板容易“志得意满”。
第四张脸谱：关注对手型
主要误区：过于关注对手，却忽略了自己
入围理由：门店老板对于竞争对手的关注远远超过了自己，过于关注竞争对手，而最终输在了“自己手上”。
主要特征：这类日化店老板几乎把大部分精力用在了关注竞争对手上，而对于自身的发展却没有一个鲜明的方向和战略，不能理性地看待良性的竞争，没有意识到竞争是共同进步的重要源泉。只有竞争，才有进步!
第五张脸谱：小富即安型
主要误区：小富即安，丧失斗志
入围理由：这样的日化店在业界是比较典型的，从经营思路上讲，缺乏长远目标和规划。
主要特征：一个著名的寓言故事《龟兔赛跑》把其中的哲理说得够清楚了。很多小富之后的日化店老板就这样输给了那些循序渐进、稳健发展的“龟爬者”。
第六张脸谱：盲目扩张型
主要误区：盲目发展，溃不成军
入围理由：在上个世纪90年代，有很多企业盲目扩张而失败的著名案例，但这些曾经令中国企业界扼腕恨叹的沉痛例子，并没有对日化店渠道的老板产生多少警醒。很多日化店老板，目前主要忙的事情无非就是“开新店”。没有准备好的“盲目扩张”，成为巨大的经营隐患！
主要特征：店面在各地快速扩张，追求开店数量，而忽视单店质量；人员管理、物流配送、资金流动等重要经营要素因为扩张过快而陷入“疲于应付”状态；单店运营质量以及业绩差。
