爱华网中国商业地产的畸型高速发展给陈智创造了机会。但陈智可以输出的“管理”是如此脆弱和不堪一击 过去两年间，频繁在各种商业地产论坛上高调出场的深圳铜锣湾集团（下称铜锣湾）董事长陈智，近来对外界失语。“正在开会”成了他抵挡媒体最简单也最有效的方式。即使在印度尼西亚最大的金融控股财团入股铜锣湾旗下百货业态后，陈智对于一切关于资金链的问题仍是讳莫如深。 三年前，陈智在零售业还寂寂无名，商业背景浅淡。这个从深圳做服装生意起家，看上去相当平和，甚至显得文弱的的企业家，一度成为业内最不可思议的进攻型扩张者。 对一切以非正常速度扩张者，周边的人都会做预言家式的判断：资金链迟早要出问题。而短短三年间就在全国58个城市开设了48家SHOPPING MALL（综合了百货、超市、餐饮等多种商业模式的大型购物场所），以及10多家百货店的铜锣湾集团，资金链更是一道无法躲避的谶语，开店的速度越快，预言变为现实的速度也越快。 为什么偏偏是陈智来做中国摩尔之父，陈智承受了怎样的不能承受之重？ 钱王援手 百货业务拱手让出，让深陷资金困境的铜锣湾集团（下称铜锣湾）终获喘息之机。是壮士断腕还是挖肉补疮？陈智自己清楚。而处在风雨飘摇中的铜锣湾将来还有什么变故，谁也无法预料。 就在6月底，来自印尼最大的金融控股财团，有“钱王”之称的力宝集团已经和铜锣湾达成协议。双方将组建合资公司——铜锣湾百货投资控股有限公司。其中，力宝集团首期注入资金1亿元人民币，而铜锣湾则以现有的15家百货门店资产注入。 铜锣湾副总裁周文胜在接受《财经时报》采访时表示：合资公司成立后，力宝集团将成为该公司的控股股东。具体的控股比例还没有最后落定，但肯定是力宝比铜锣湾高一点点。“ 据了解，力宝集团还将根据经营状况，分期注资6到10亿元。此前铜锣湾多家百货店因经营不善面临关店、亏损的境地。资深零售从业人士表示：将亏损严重的百货业交给力宝，放弃控股权。除了能够减轻部分债务压力，陈智并不能从中获得现金流。
百货困局 此次力宝集团将全面进入铜锣湾百货所拥有的已开业与筹备中的共15家百货连锁店。据了解，力宝集团在香港拥有三家上市公司，分别是力宝（0226.HK）、力宝华润（156.HK）、香港华人有限公司（0655.HK）。力宝将选择其中一家上市公司与铜锣湾成立合资公司。 为经营铜锣湾百货的全国业务，力宝集团将在深圳成立铜锣湾百货的连锁总部，由资深的行业人士全国珊先生执掌。对于力宝来说，这是进军中国百货业的一次契机。 但对于铜锣湾来说，卖掉百货业务实属无奈。 2005年下半年开始，铜锣湾的百货店业务因为经营不善、扩张过快等原因陷入困局。从去年8月的烟台店关门开始，到今年3月，兰州、大连、广东江门等地的店面陆续关张。侵占供应商货款，专柜撤场和员工离职等现象也屡见不鲜。 “除深圳两家店外，铜锣湾百货在外埠扩张的自营店基本关闭或整顿。”不具名的铜锣湾前高管告诉《财经时报》。 陈智断臂百货业早有征兆，在去年底接受相关媒体采访时，他就表示：要将百货和MALL拆开，将公司一分为二。并将发展重点放在SHOPPING MALL上。而在4月，陈智将其在深圳华发北的总店转让给了一家深圳的房地产公司——京基集团。 扩张之乱 常人并不比企业家先知先觉，扩张的风险其实企业家比谁都看得更清晰，但他们义无反顾走上扩张之路，不仅有他们的商业理想，更有他们的商业逻辑。 1997年，依靠最初在服装市场摆摊完成原始积累的陈智，租下了铜锣湾华发北店物业，并开设了第一家百货店。到了2002年，陈智将SHOPPING MALL的概念引入国内。同年铜锣湾广场华侨城店的开张，造就了铜罗湾Mall范本。内设有铜罗湾百货、沃尔玛购物广场等主力店。 但深圳从来不是一个百货业发达的地区，毗邻香港的地理位置，使许多人习惯到香港购买大品牌的百货商品。不走出深圳的弹丸之地，企业就没有生存和发展的空间。但对于要走出去的铜锣湾，它所具备的对于供应商的号召力远远不够，这为以后铜锣湾招商失败埋下伏笔。 但陈智还是要走SHOPPING MALL之路，广东阳江店、大连店、珠海店等陆续开业。铜锣湾早期的扩张，陈智还是比较谨慎的，主要采用了整体包租的方式，也就是从当地开发商手中将物业整体承租下来，然后再转租给各家商户。 这一阶段，陈智在各地开发的SHOPPING MALL中，都将铜锣湾百货作为主力店放在SHOPPING MALL中，以此给其他商户信心。陈智也为此投入了真金白银，仅在东莞华南Mall身上，铜锣湾就已经投入了2000万元。 随着铜锣湾名声在外，越来越多的开发商希望引入铜锣湾的品牌，以此开发物业及周围商圈。而上世纪末地产投资热引发的商业地产过剩，让地方政府和开发商视铜锣湾为救世主，并给予其各种优惠条件。 铜锣湾前高管告诉《财经时报》：2004年那一年，我们基本上都是在各个城市间飞行，考察项目，做调研报告，和地方开发商谈判。“按照他的说法，这时的铜锣湾已经走上了疯狂扩张之路。从2003年的3家到现在的50多家，仅仅用了不到3年的时间。 此时的铜锣湾在扩张策略上已经发生了转变。在前期投入的百货自有门店，因为培育期在2到3年，占据了铜锣湾主要的人力和资金。限于资金的压力，陈智不得不加快了扩张的速度，希望通过贴牌的模式，实现资金的快速回收。铜锣湾也由最初的实体经营转向了品牌经营。 很多商业地产开发商只要每年缴纳一、二百万元人民币就可以使用铜锣湾的品牌。 在这种模式下，铜锣湾一般是与地方开发商成立合资公司，由铜锣湾输入品牌，负责管理和招商，并共同分享招商的利润。 但成立合资公司，铜锣湾仍需要掏出真金白银，据了解，北京金源SHOPPING MALL这一个项目，铜锣湾就投入了近亿元。 对市场判断的轻率和管理的缺乏，选址的不当，前期调研的不足，让铜锣湾的SHOPPING MALL在很多二三级城市几乎无法生存。铜锣湾兰州、烟台店等都出现了商品定位不准、招商情况不佳等问题。 烟台店不具名负责人告诉记者，烟台店正是因为选址等问题，只能暂停营业作重新调整。据他介绍，分店开营两月后，日均销售额与原评估的20万元相差甚远，有时一个月甚至只能卖到6000元。 而在其扩张后期，铜锣湾更多的是采用输入品牌的模式，只要地方开发商每年缴纳100万到300万的品牌使用费，就可以挂上铜锣湾SHOPPING MALL和百货的牌子。山西太原的地产商为了贴牌，花了120万元，但实际上铜锣湾除了前期派人过来驻点外基本上没有参与招商和管理。 这些SHOPPING MALL往往位于二三级城市，无论是从城市的消费能力还是铜锣湾本身的招商能力，都不足以吸引商家入驻。这也就为双方的合作埋下了阴影。招商不力、经营难以为继的局面不断出现，铜锣湾和合作伙伴的矛盾也不断凸现。这也使得很多开发商陆续离岸逃生。这样的故事在重庆、烟台等地陆续上演。
