爱华网不到半年的时间，燕化就实现了1.2亿元的网上采购额和9.7亿元的网上销售额，在这份看起来货真价实的成绩单背后，是否会有漏洞呢
企业采购在企业管理过程中有着举足轻重的作用，采购部门的运作优势如果发挥得当，必将转化为整个企业的市场竞争优势。但许多企业的采购都存在漏洞，尤其是下属机构繁复的大型企业。而电子商务的运用对于解决暗箱操作等灰色手段，成效颇为显著。
2000年8月15日，中石化股份有限公司（以下简称为中石化）从上到下展开了全公司的电子商务一期工程，公司下属的41个企业均按照要求将相当一部分的物资采购和销售业务“搬”到了网上。石化行业的人士认为，目前燕山石化集团（以下简称为燕化）是这41个企业当中做的最好的。从数字来看，截至5月份，燕化已经实现了1.2亿元的网上采购额和9.7亿元的网上销售额，看起来的确是份货真价实的成绩单。让我们以燕化为例，来看看中石化电子商务的运做及具体流程到底是怎样，成效又如何。
物资采购：仅仅留下痕迹燕化每年26亿的采购额，今年目标是在网上完成1个亿。截止到5月底已超额完成，实现了1.2亿的网上采购。这真是一个令燕化上上下下倍受鼓舞的一个好消息。
燕化将物资产品大致分为四块：生产物资、基建物资、备品备件物资、进口物资。其中，生产物资和基建物资这两部分的采购已经搬到了网上；而后两项则由专门的部门负责，目前还未列入网上采购的计划之中。
从采购方式来看，燕化主要分为集团采购和企业自采两大块。其中集团采购又分为两部分：即中石化的集团采购和燕化集团的二级集团采购，这两部分也正是整个中石化在努力逐步实现网上采购的。企业自采虽然目前仍以传统方式进行，但很快将成为网上采购下一步的重点。
在中石化的统一要求下，燕化的网上采购于去年8月开始进行。在整个石化行业56个大类的物资产品中，燕化的物资需求涉及其中的36大类。尽管燕化目前能上网采购的仅有设备、材料、电缆、配件等5个大类，但采购的比例却非常高，已超过这几类物资总采购量的90%。
中石化的一位官员介绍说，之所以要推行网上采购，就是要把下属41个企业的采购需求整合到一起，以数量的优势换来更优惠的价格。但也有人对此事不以为然，认为网上采购成效不会太显著。因为一直以来，各公司在自主采购方面都已形成固定的客户，并且也是在整个领域筛选出来的质优价廉的供应商。而对于供应商来讲，各个二级企业，像燕化、齐鲁石化、扬子石化，他们的需求量已经很大，因此成交的价格一般已经达到最低限度，所以即便中石化统一归总进行采购，也不可能在价格上产生很大差距。最终达到的效果只能是中石化对其41个二级企业的物资采购可以了解全局，就是说“仅仅留下痕迹而已”。
虽然管理层是想 “留下痕迹”，但在现阶段这痕迹还被“掐头去尾”了。中石化目前做的物资采购电子商务还没脱离手工化。在统一组织采购部分，二级公司目前只做到网上询价，其他环节都要在网下谈，但最后的合同文本却仍要输入到网上，这种“掐头去尾”的电子商务，离真正的电子商务差距太大了。另外，中石化网上采购的交易模式也很单一，不活泼。燕化一员工还建议说，如果有网上实时竞标等多种交易模式，效果会更好一些。
虽然还有诸多缺陷，但是从管理上讲，刚刚起步的网上采购物资还是要比网上销售有意义的多，它使部分灰色交易透明化，更能有效的打破暗箱操作。这无论对于企业还是整个市场，都有着良好的规范和净化作用。
销售：150个用户“不上网，不发货”燕化属于石化下游产品制造企业，其4大类拳头产品包括合成树脂、合成橡胶、合纤单体及聚合物、中间石化产品，均属于中石化规定的网上销售的范畴。也就是说，燕化全年80多亿元的销售额中，其中价值50亿元的产品应该搬到网上销售。今年，中石化给燕化制定的网上销售目标是21亿元，即。从1月正式开始网上销售到5月24日，燕化已完成了9.7亿元的网上销售额。销售负责人很自信的说：“年终我们网上的销售肯定突破21亿元。”事实上，
燕化共有2000多用户，自实施网上销售以来，公司规定：凡单品种前20名的用户，必须采用网上交易。目前，此类用户约150户左右，可在网上随时下定单，燕化有5个操盘手专门与客户洽谈。对此措施，公司的解释是：得有些强硬手段，不然电子商务发展起来太慢，这是推进的一种方法，现在就是“不上网，不发货”。
但在实施过程中，虽然多数人都认为网上交易是今后的发展潮流，但很多经营公司目前还对这种交易方式无太大兴趣。由于结算、认证等问题短时期内无法解决，使人们感觉这种电子商务很不实际，好像空中阁楼。甚至有人认为其效率还不如传统方式，“网速之慢，还不如直接打电话或发传真来得快”。也有人批评说这是一种“赶时髦”的做法。
从整体而言，中石化的网上销售更贴近手工操作，目前的条件也无法完成整个过程，只是很初级的。但好处是对总公司更透明，跟客户的沟通更多些。
中石化、中石油的争夺加油站的战火从去年蔓延到现在。有行业专家建议，下一步应该通过提高加油站的信息化网络化程度，使这场加油站圈地运动，由数量的较量升级为质量的较量
加油战 迂回战
根据相关协议，中国将在加入世贸组织后3年开放成品油零售业务，5年后开放油品批发业务，而且将原油、天然气、燃料油的关税降到6%。因此，最终谁能占领这个市场，并不取决于谁拥有炼油厂、谁手里有油，而在于谁拥有销售网络。据统计，国内的加油站实际已达300多家。外资以各种方式迂回地进入加油站，将挤占石油国企在石油终端市场的占有份额，但他们不会有明显的价格优势，竞争的重点将是服务。
无利不起早。有报道，据中石油一位高层人士透露，公司去年油品销售利润已达6.1亿元人民币，今年将突破10亿元大关。丰厚的回报，加剧了各种力量在成品油零售终端的圈地运动。但业内人士指出，目前石油行业销售利润快速增长，得益于国际原油价格高涨。国际油价走高等因素掩盖了高成本所带来的弊病。人们不无忧虑：要在几年后——入世后——国内油品市场开放时才会显现出来收购大战的后果。
加油战 成本战
但由于大量收购加油站，中石化和中石油各自销售公司的人力成本因此增加。据资料显示，在发达国家仅需四五个人就能运转的加油站在国内的石化企业中一般需要14～16人的班底，站长、副站长、财务、出纳、开单、加油工“一个都不能少”，这种员工队伍的庞大与销售收入的相对低下也从一个侧面说明了至少在目前中国石化企业的经营效率还不高。
国内加油站的劳务成本据说超过9%，而国外仅5%，国内加油站要投入管理费用和销售费用6元，才能获得1元净利润，而国外仅投入0.7元。这个差距，同加油站的市场化和综和业务化大有关系。
雪夫隆（CHEVRON）产品公司是美国雪夫隆炼油和销售的主干企业，美国第二大炼油和销售公司。该公司年营业额约160亿美元，雇员约8500人，负责的设施超过一万台套油库和加油站，遍布美国。雪夫隆产品公司高级财务信息系统项目经理介绍，“炼油和销售运作是一项成本竞争激烈的商业领域。在该行业中，所有企业从获得一桶原油到进入炼油厂，实际的花销相同的费用，即，我们都是以相同的原材料成本起步。这意味着同类企业的竞争在于，如何使一桶原油直到最后给您汽车加注的汽油更为便宜。因此，减少成本成为我们的首要任务。”
加油战 信息战“信息系统是一个关键领域，我们希望降低业务过程的成本同时，改善流程输出的质量。”雪夫隆产品公司介绍，他们借助了SAP的石油和天然气解决方案，帮助解决成本问题，“目前，所有数据存于一个地方，业务人员只需用手指轻轻触击，就可以了解与其业务相关的一切信息，省去了原有的双重监控，以及所有的不一致和重复的事物协调等。结果是我们节省了运营的开支和时间。而且我们的供应商同样也享受了这一成果。”
加油站信息化的基本目标就是，在联网的环境中，加油站作为价格、存量和销售额等的数据采集点，这些数据实时汇集到控制中心，成为上下游供应链数据审核统计的一部分。成品油零售环节数据能力，将直接关系到企业对零售市场变化的反应速度，影响到企业的销售管理的策略。在形成储-运-销一体化经营格局中, 油品物流、油库和加油站的动态数据流、加油站的资金流的统一构成油品销售体系的神经系统。
从去年开始，中石油、中石化已经开始在成品油零售过程中逐步推行集中配送、连锁经营的方式。中石油做了一些加油站IC卡的试点。但他们认为，如果达到国外同等水平，每个站至少要投资1万元左右。而目前加油站的分布尚未合理化，所以中石油没有大规模投资。
中石化应用服务处的郭处长介绍，中石化于去年6月开通了成品油销售内部管理网，通过120个省级公司、260个地区级公司、1300多个县级公司，数据以原始形式和层层汇总两种方式传递。一般总部第二天中午就可以知道精确到县级公司的各种油品的每一笔的价格、数量和用户等情况。在实施之前，成品油的销售信息要等到一个月左右才能拿到，而且存在人为因素，不够准确。
但中石化的成品油销售内部管理网现在还没有覆盖到加油站。北京、天津等通信条件较好的城市也曾局部尝试过“加油卡”工程——加油站实现联网，客户可以使用IC卡支付。国内还有些地区加油站也曾实施了信息化试点，如天发股份曾经搞过20多个加油站的联网试验，但后续结果没有了下文。专家分析，加油卡的效益与参与联网的加油站的数量有关，而推广受到银行之间的兑付和结算、通信条件和管理能力等因素制约，没有规模的联网意义不大。
有评论认为，如果把加油站看成一只股票，承认它也有市盈率的话，那么现在有太多加油站的价格已经透支了未来十年乃至更长时间的赢利，远远背离了它们的价值。抢占市场固然重要，但问题是怎么抢占、抢占下来后又该怎么利用。依托油品零售终端的网络化、信息化降低运营成本、提高盈利水平是一条出路。
