爱华网摘要：“戴尔”以其独特的直销模式创造了PC（个人计算机）行业的奇迹，但进入21世纪以来，由于市场竞争日益激烈，加之自身的一些原因，“戴尔”近年来在一些区域市场的销售额呈现下滑趋势，公司市值不断缩水，应从研发、分销渠道、内部管理等多方面入手尽快扭转其不利局面，恢复市场地位。 关键词：戴尔公司；直销模式；中国市场 一、“戴尔”直销模式 戴尔公司的成功得益于其直销模式，虽然这个模式并非“戴尔”本人首创，但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌，其黄金三原则是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。 （一）直销模式的定义 世界直销协会将直销定义为，“将产品与服务直接销售给消费者，直销是一种充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道”。另外，美国研究直销最有名的彼得森教授和沃特巴教授对直销有一个更贴切的定义，即“直销是一种没有在固定销售点进行的面对面销售”。 （二）“戴尔”直销模式的内容 1. “戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。同时，通过“戴尔”网站，还可以随时查询订单的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。 2. 强大的供应链系统。“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成本。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天-40天减少到3天-4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。 3. 高效的库存管理。“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌——“联想”的库存周期达到了22天，其他普通电脑厂商则高达60天。这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。 4. 完善的销售服务。“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。 二、“戴尔”模式的现实困境及其原因 （一）“戴尔”陷入困境 尽管“戴尔”一度在全球PC市场上光芒四射，但是近年来，随着电脑市场的竞争日趋激烈，“戴尔”的生存空间不断受到挤压，逐步陷入困境之中。 2006年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受IT界和华尔街的质疑。根据互联网数据中心（IDC）统计：2006年第一季度，“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%，首度出现下滑。另外，全球电脑出货量增长12.9%，而“戴尔”仅增加10.2%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时，“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示：2006年第一季度，“戴尔”盈利为7.62亿美元，相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。业绩下滑的趋势并未立即停止，到了2006年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%，被最强大的竞争对手——“惠普”以全球市场份额16.3%反超，丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平，尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2005年七八月份的40美元左右的高位，下跌到2006年的25美元左右，降幅达37.5%。 前CEO凯文·罗林斯因此无奈“下课”，创始人迈克尔·“戴尔”重新出山担任CEO。同时，多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得“戴尔”好像成为了一位风烛残年的老人。在迈克尔·“戴尔”上任后仅仅5个月，就宣布了一个堪称“戴尔”公司历史转折点的决定——与全球主要销售商签署了10份-20份关键性的协议，由这些销售商在全球的渠道、商店中销售“戴尔”的产品。就这样，“戴尔”结束了20多年来仅仅依靠电话和互联网面向个人用户销售电脑的历史。 2008年6月27日，创始人迈克尔·“戴尔”以每股22.14美元的平均股价，回购了450万股的公司股票。2008年第三季度财报显示，受益于海外市场的突出表现，虽然净利润同比增长27%，但其台式机销售额却下降了1%，而“惠普”同期增长为15%，显然相差甚远，甚至笔记本的销售额增幅19%也远低于“惠普”的49%。除此之外，还要面临其他电脑公司对市场份额的“蚕食”。 这一切表明，“戴尔”直销模式的发展边际已然走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，“戴尔”不断走向成功的利器也已迟钝不堪，其发展模式已经到了非变不可的地步，尝试新的销售模式势在必行。而在中国市场上，“戴尔”已经开始尝试与众多家电零售商或是超市进行合作，开辟新的销售渠道，但因尚处于初始阶段，其比例相对于直销规模而言还很小，效果并不十分明显，撼动直销模式在“戴尔”的“垄断”地位尚需时日。 （二）原因 经历了几度辉煌之后，“戴尔”公司的业绩为何不断下滑，而昔日立下赫赫战功的“直销模式”为何不再奏效？笔者认为主要有以下几个原因： 1. 自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元，相对于其他竞争对手动辄数10亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意义”而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入，加大创新力度，鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力，这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有的优势。 2. 忽略个人消费市场。在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。况且，并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希望知道电脑的颜色，它的重量以及是否结实。而这部分购买人群正是那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，不是电话或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。 3. 人员更迭频繁。多年来，“戴尔”模式的研究者们一直对“戴尔”的供应链、现金流、信息流等核心要素津津乐道。不过，“戴尔”模式中的“人”这个核心要素正在面临挑战。有关资料显示，从“戴尔”1998年进人中国到现在的十多年间，已经先后有5名高管从中国区总裁的位置上离任。此外，“戴尔”普通员工的安全感也在逐步降低。在业内，“戴尔”是员工流动率最高的IT公司之一，一些离职人员对“戴尔”的形容是，人事更迭导致他们的汇报经常变化，客户资源本身也会变化，一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。因为安全感缺失，大部分销售人员会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点儿像做一次性买卖。另外“戴尔”对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，有些时候并不开心。 4. 消费者的购买习惯逐步发生变化，网购热情下降。随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格，他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战，因为这意味着产品的成本上升，而“戴尔”素以低成本占领市场，这将从一定程度上打乱它的低成本战略。与此同时，“惠普”和“联想”却纷纷推出个性化电脑，例如，2006年“惠普”开始实施“掌握个性世界”策略，这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。面对电器商城的货架上琳琅满目的电脑，消费者可以更直接地得到对电脑的直观了解，而对于网上订购电脑来说，消费者无法事先感受到真实的电脑及其功能，所以更多的消费者更倾向于现场购买，现场对其中的功能进行试用。 综合以上几个原因，“戴尔”如今的困境归根到底源于企业核心能力的刚性与惰性。从1984年创建公司到现在，“直销模式”给“戴尔”带来了巨大的成功，这使得不论是企业高层的管理人员，还是下属职员，都固守着这个发展模式，只是一味地向“直销模式”索取，却不是为了创新，固步自封必然导致落后。随着全球化的趋势日益深化，市场竞争也越来越激烈，单纯依赖直销模式已经不足以维持“戴尔”PC霸主的地位，昔日曾使企业成功的经验可能逐渐演变为企业进一步发展的桎梏，这凸显了企业的核心能力的惰性特征，即企业对环境的变化缺乏灵敏的反应能力，它构成了企业成长过程中的重要障碍。核心知识和能力的惰性特征表现为成功企业过分强调现有知识和能力的有效性，而忽视环境变化对改善知识和能力的需求的情况。 在这方面，美国哈佛大学教授多萝西·伦纳德·巴顿在其《知识与创新》一书中也提出，在企业的核心能力管理中常常涉及一个令人费解的现象：企业的核心能力同时也构成了企业的劣势。她把这种现象称为企业的核心能力刚性，认为企业的核心刚性主要表现为面对新的竞争环境，企业新知识的积累受到原有核心能力的惰性的阻碍。事实上，许多企业面对新的变化环境，不是通过知识的积累改进和完善惯例，而是首先试图让环境适应已有的成功惯例。在企业经营活动中，知识和能力的惰性倾向主要表现在两个方面：第一，忽视已经存在的环境变化；第二，过分强调现有的成功模式。对于已经不具备核心竞争力的企业而言，创造新的核心能力可能完全不同于原有的知识和能力，这将使得企业面临巨大的沉没成本，这是由原有知识和能力的专用性决定的，所以在这种情况下，企业就存在坚持现有核心知识和能力的惰性。但是，无论是刚性还是惰性，当一个企业原有的核心能力已经阻碍到下一步的发展、甚至导致企业发展出现倒退迹象时，那么就应该及时地去创造新的核心能力，进而获得全新的核心竞争力，在原有基础上完善也好，或是完全创新也好，总之不能停滞不前，要积极地去适应市场环境的变化。 三、“戴尔”公司在中国市场上走出困境的对策 从以上对“戴尔”公司目前的困境分析可以看出，改革迫在眉睫，那么，“戴尔”公司应该采取怎样的战略摆脱困境、走出阴霾呢？这是决策者应该考虑的首要问题。鉴于全球经济系统十分庞杂，彼此之间具有非同质性与难预测性，本文仅就中国市场进行分析，对“戴尔”公司如何走出困境提出以下建议。 （一）增加研发投入 研发是重塑企业核心竞争力最关键因素之一，“戴尔”需大幅增加这方面的投入，培育原创新技术，为新的竞争优势打下良好基础。另外，从外部引进优秀的研发人才也相当重要。在将企业业务部门与消费业务分开后，“戴尔”应将原有的设计部门并入消费业务部门，专门负责消费产品设计。另外，在品牌塑造方面，“戴尔”传统的低价格、平民化的形象对消费者的吸引力日益减弱，为了吸引高端市场消费者，“戴尔”必须在保持传统品牌形象的同时，建立全新的高端品牌形象。 （二）开拓分销渠道 无论“戴尔”的直销模式取得了多么大成功，面对新的中国市场，“戴尔”不得不为自己的销售模式注入新的活力并作出让步，在直销模式的基础上，增强其他销售渠道。一方面，针对行业大客户，“戴尔”需坚持直销，充分发挥其在这方面的优势，培养和巩固客户对品牌的信任度和忠诚度；另一方面，针对中小企业和个人消费者，“戴尔”可以选择一些大的分销商合作，利用分销渠道迅速占领市场，这样也可以节省一部分建立直销渠道时的公关费用。另外，在自己的直销所能覆盖的一线、二线城市，尚有必要坚持直销模式，但考虑到中国消费者的购买习惯，除了直销网络及电话订购外，可在各大知名电脑城开设客户体验店，让消费者能实实在在地感受到“戴尔”的品质及服务。而在一些发展迅速而“戴尔”的直销网络又无法覆盖到的中小城市，可以交给分销商代理，利用中国业已成熟的分销商网络为自己产品的销售开辟更广阔的渠道。 在这方面，“戴尔”已经开始有所行动，面对中国市场，2007年9月，“戴尔”宣布同最大的家电零售商——国美电器结为合作伙伴，通过“国美”的几百家连锁店进行销售。而与“国美”合作仅仅是个开始，随后“戴尔”又与“沃尔玛”、“百思买”、“家乐福”等多家零售超市进行合作。2008年4月17日“戴尔”宣布产品又开始进入300多家苏宁店，同时进入的还有“五星”、“美承”等全国几百家电器零售卖场。这仅仅是一个良好的开端，“戴尔”还需在此基础上加大扩展分销渠道拓展的力度。同时注重分销方面优秀营销管理人才的选聘和培训，毕竟直销与分销区别很大，这两种人才是无法完全相互替代的。 （三）实行内部整顿 近年来，中国市场上关于“戴尔”的负面报道不断。2003年开始，“戴尔”在中国市场的发展已经进入缓慢态势，由于采用直销的方式，“戴尔”电脑在中国二、三级城市以及更细的市场拓展十分缓慢，“戴尔”公司遇到了发展中的瓶颈。从售后服务遭到投诉到笔记本电脑漏电、电池爆炸，从业务员伪造订单事件到高管频频跳槽，面对如此多的负面报道，“戴尔”的当务之急是提出一套切实可行的整改方案，使消费者对“戴尔”重拾信心。 从长远来看，首先应该在管理方面下足功夫，仔细分析产生问题的原因，吸取教训，稳定军心；其次，质量问题不容小觑，应当迅速彻查质量问题的事件原委，提高质量，杜绝类似事件的再度发生；再次，狠抓售后服务，“戴尔”一向以滴水不漏的服务为人称道，如今面临新的环境新的挑战，服务更是不能放松。“戴尔”应当着力于整顿服务队伍，加大对技术支持与服务部门的投入，推出新的服务支持项目，进一步拓宽技术支持的途径，促使“戴尔”在中国市场的客户满意度得到提升，免除顾客的后顾之忧。 四、结束语 “戴尔”公司的创始人迈克尔·“戴尔”在给员工的邮件中曾经说过：直销是一场革命，但不是信仰！这对“戴尔”本人来说，实在很难得。因为，面对世人对直销的质疑，之前他总是很强硬的态度，要么说绝不改变直销，要么就是批评周围的人士不理解“戴尔”。从这句话可以看出，“戴尔”本人已经意识到了创新的重要性。 经济学家蒂斯·皮萨洛和舒恩在1994年提出，在全球市场上的成功者都是那些及时反应、进行快速而敏捷的产品创新和能够有效地协调和重新配置内、外部资源的企业，企业获得持续竞争优势的真正来源是动态能力，仅仅具有有限的动态能力的企业不能培养优势并使它们的优势适应时间的发展，最终将被其竞争对手取代，只有那些具有较强的动态能力的企业才能够使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场的机会创造新的竞争优势。 所以，笔者认为，“戴尔”摆脱困境、重新崛起的核心因素就在于塑造新的企业核心竞争力，而动态能力的培养则是其中的核心，只有抛弃陈规，持续积累所需的新知识的能力，面对市场不断的变化，可以适时应对自如，才能使企业永远充满活力。愿“戴尔”一路走好！ 参考文献：
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